作 者：彭剑锋 华夏基石管理咨询集团董事长、中国人民大学教授
来 源：华夏基石e洞察
（ID：chnstonewx）
疫情管控逐渐放松、放开，不少企业家又从焦虑悲观转为盲目乐观，认为只要一放开就“岁月静好”，一切回到从前。
殊不知，国家将一肩挑的管控重担放下了，企业和个人的抗疫才真正开始，从被动强制抗疫到主动自觉抗疫，企业和个人要靠自己扛了，拼的是自身的防疫力和免疫力。
从某种意义上，企业将进入另一个困难期，甚至更难的生死煎熬期。抗疫好不容易苦熬过三年，千万别倒在黎明前。
企业要走出黎明前的黑暗，就要走出管控放开后的三大误区——
误区一：认为社会管控放松、放开，防疫就结束了，企业可以放开手脚干活，对疫情也可以完全放任不管了。
我认为，社会面放松，企业内部精准防疫及员工自我保护性防疫恰恰要紧一点，要靠自我防疫力与免疫力扛过这一波高感染峰值期，不能倒在第一波。
社会放松管制，一定会有一段忙乱期和适应期。根据新加坡、越南的抗疫机制，放开后一个月内都是疫情高峰期，之后波动三个月再下降到低位。
按照欧美等国家的经验，从高峰到低位大概100天，未来100天应该是真正的黎明前的黑暗，是众多中小企业的生死煎熬期，如果企业不科学有效抗疫，员工不自觉防疫，员工会病倒一大遍，会出现恐慌，同样会造成大量员工请假，缺勤，没人干活，业绩下滑。
一位餐饮企业家朋友对我说，我们公司总部的人大面积阳，顾客、员工基本上接下来也都得阳一遍，顾客阳了一般不会出来吃饭，怕被阳的也不敢出来吃饭，员工阳了就上不了班，特别是厨师一阳，临时找不到替代者，生意比停了还麻烦，又要开门营业，又没客人，员工还一批批的被感染。
这时候缺人、缺防控物资、缺现金流、是最叫人头疼和最要命的事。所以，企业要尽量避开放开后员工大量第一波感染，同时死盯现金流，避免现金流断流的危险。
对众多中小企业而言，放开与管控有时是把双刃剑，过渡期100天恰恰是生死黄金期，有些企业可能三年都熬过去了，恰恰倒在黎明前。
所以，在这一个黎明前的黑暗期，企业要真真靠自身的免疫力和战斗力求活了，一方面通过企业内部科学精准防疫，通过教育培训提高员工自我防护意识与能力，以防止大面积集体中招风险。
另一方面，企业最大的风险还是现金流断流，因为三年疫情，企业经营困难，现金流本身就面临枯竭，复工复产从原材料采购到招人都需要一定的资金投入，确保现金流不断，是企业活下去的生死劫。
所以，这个时候更要坚守“现金为王”的原则。现金为王，主要是指经营现金流为王，企业有持续稳定的现金流入流出，而不是单纯持有现金本身。一个企业只要现金流不断，资产具有流动性，哪怕是账面暂时亏损也死不了。在后疫情期，企业家要亲自抓现金流，在疫情管控时期，我所提出的现金为王十大策略仍可作为参考。
1. 全员打收入与客户保卫战，以保证现金流不断。你首先要保住销售收入。一切以市场为核心，加大市场投入与市场激励政策，全员营销，线上线下全力开拓，让所有员工都在自己岗位上为营销做贡献，人人都关注企业的经营绩效，以保证销售收入增长，不出现大的滑坡。
虽然我们说销售收入跟现金流相比，在经济危机关头，收入不重要，但收入是保持现金流的前提。没有销售收入，如果销售收入大滑坡，失去了市场，也就失去了现金流的来源。
2. 打回款的攻坚战，努力让现金落袋为安，最大限度压缩赊销，减少库存，实行以销定产。企业要关注三个要素：应收账款、赊销、存货。
（1）强化应收账款回收与管理。
（2）杜绝或减少赊销。
（3）削减库存与存货，加速资金流转速度，增加运营资本。
3. 要筹划剥离可变现的非核心资产，提升资产可变现的能力。
4. 要拓宽并创新融资模式和渠道，帮助客户和伙伴进行融资，与生态伙伴抱团取暖。
5. 要开发和建立供应链长期的合作伙伴关系。
6. 要深入分析研究定价策略，挖掘有价格弹性的客户群。
7. 做减法，不盲目扩张，业务瘦身，不短贷长投；严控担保的风险，创新强化资金风险管理。
8. 捂紧钱口袋，开源节流，实现经营活动内部造血，1消减支出，提倡节俭文化。
9. 与银行、与投资人高层建立有效沟通渠道与信赖关系，给予银行及投资人以未来发展信心。
10. 最终要以产品的服务和创新去激发消费者的购买动机，我认为两个东西“不能减”：一个是对产品服务的创新投入，不能减；二是对核心人才的收入，不能减。信心不能丧失，人心不能散。
误区二：认为只要社会管控放松或放开，经济秩序就可以马上恢复，经济很快恢复增长，企业就可以重启高增长。
企业家必须清醒认识到：这波经济下行是全球性的，不光是疫情管控造成的。欧美早就放开躺平了，经济增长仍然乏力，而且，经济不是地上跑的卡车，而是天上的飞机，你踩一脚刹车，它不是停下来，是掉下来，你想重新起飞，不是踩一脚油门，而是需要跑道和很远的爬升。
所以，期望一放开，经济就恢复，是不切实际的，况且我国经济增速放缓受多重下行压力的影响。
其一，房地产市场下行压力，今年1-10月我国房屋新开工面积下降38％，前10月房地产投资累计同比下降8.8％，房地产需求也将持续疲软，地产市场短期难以回到过去政策一刺激立即复苏的景象，这将继续拉低GDP增速；
其二，全球经济放缓背景下外需走弱，IMF在10月最新的《世界经济展望》报告中将2023年全球经济增速下调至2.7％，对我国出口形成较大下行压力；
其三，家庭和企业信心不足，消费回暖乏力，靠内需拉动复苏，短期难以见效；
其四，企业生存环境更加不确定，中美货币政策的差异与博弈，加大我国金融市场的波动，对汇率、跨境资本流动等带来冲击，俄乌冲突持续加剧了短期供给压力，推升了通胀走势，使地缘政治不确定性加剧，加上美国通过出口管制等手段持续对中国高科技领域施压，中美两国博弈成新常态。
所有这些压力要素，将使中国企业的生存环境会一年比一年难熬，中国企业习惯了在顺风顺水中生存，习惯于走捷径，挣快钱，没有经历大的真正经济衰退的煎熬，普遍不具抗逆周期成长能力。
企业抗逆周期的能力在于你比别人有内力，更有定力和耐性，更有内在功力，比别人更能熬，更能扛，扛到对手都熬不住，你活下来了。
所以，要熬过最后这100天，需要做好以下五点。
第一，坚定信念，凝聚人心。
越是这个时期，越要坚定信念，人心不能散。三年都熬过去了，曙光就在眼前，老板要给员工讲故事，画大饼，描绘劫后重生的愿景，而且自己要信，努力让员工信，相信“相信”的力量。
第二，组织内部要紧张起来，不能松懈。
这一时期的员工一时难以进入紧张的工作状态，一方面企业内部防疫防控要进入紧急、紧张状态；另一方面要层层传递危机意识，老板要开诚布公，和员工谈实情讲未来，同舟共济，以挑战性目标激发员工打胜仗、打硬仗的斗志。
尤其是很多人习惯了居家办公之后，不想再去办公室工作，我的一位80后学生说，疫情期间大量时间陪孩子，与孩子在一起已成习惯，过去出差是习惯，现在宅家陪孩子已成习惯，要想从前舍家为事业奔波的状态似乎回不去了，许多员工工作的紧张感丧失了，找不到积极、紧张的工作状态。如何让员工尽快进入紧张工作状态，也是需要认真考虑的。
第三，洞察疫后发展机会，在保持吃饭业务稳定的前提下，努力发现和培育出新业务增长点。
第四，奉行产品主义，做好产品。
企业要以客户为中心，真正以卓越的产品与服务为客户创造价值。越是煎熬期，越要让产品这个拳头硬起来，让营销这双有力的腿能够深耕于客户关系，经营好客户价值。
第五，强化干部队伍管理与团队领导力，打造新组织能力。
误区三：将企业面临的困境完全归因于疫情和管控，认为疫情管控只要放开，一切就可以回到从前，不会反思自己的问题，不主动改变自己。
疫情三年，中国采取了与西方国家不同的管控模式，中国式管控模式的选择有其深刻的社会制度、执政理念、意识形态和文化价值体系与西方不同的内在原因。
某种意义上，中国抗疫模式的功绩是可圈可点的，最根本的是在疫情可能带来的生命损失不确定的情况下，挽救了数百万人的生命，用行动宣示了“生命至上”的理念，而这也是西方政府不可能做到的，但这种管控模式的经济成本是巨大的，至少是数万亿的经济代价，加上地方政府不切实际的目标和层层加码的做法，基层管控权利的滥用，使企业正常经营活动被打断，大批中小企业倒闭，无数个体工商户关门，老百姓遭受很大痛苦，甚至激化了社会矛盾。
所以，国家还是秉承“实事求是，与时俱进”的光荣传统，根据病毒致死率大大下降的客观事实，逐步、持续调整了管控模式与策略，从放松管控直至最终全面放开。
中国式疫情管控历经三年，确实让众多企业经营陷入停顿和困难，但从企业自身生存和发展角度看，不能将企业经营不下去一律怪罪于疫情和管控，认为只要放开管控，一切照旧，企业的经营自然会好起来，这也是不足取的。
企业应深刻反思自己的问题，深刻认识到时代变了，旧时代结束了，新时代到来了，市场与客户都变了，挣钱的模式和方法也该变了，否则，没有疫情，百分之八九十的企业照样走不远，活不长。疫情过后，企业挣不到钱，再也不能甩锅给疫情了。
企业家必须清醒认识到：
首先，时代变了挣钱模式与方法变了。投机、走捷径、挣快钱，不按规则致富的时代过去了，一个靠能力和规则致富的时代开启了，你要赚能够承受得了规则成本的红利，你要有经得住摔打的抗逆周期生长力。
换句话说，你要付出规则成本，你要能力致胜。过去那种不按规则、不按牌理出牌，享受破坏规则、“钻空子”、投机的红利时代过去了。未来你要能够付出规则成本和依法成本，企业要靠效能致胜，要靠能力致胜，真正回归到效能致胜、能力致胜时代。这是企业永续发展、持续经营成长永恒不变的真理。
第一，赚正确而干净的钱。挣作恶及不干净的钱，早晚要呕吐出来。
第二，赚难挣的，需要技术、人才等长期投入的钱。人总是喜欢走捷径，走好走的路，但最终你会发现捷径才是最大的弯路。
第三，赚需要战略耐性与时间积累的钱。人总是喜欢投机，没有战略耐性，不能延迟满足感，最后你会发现来得快的、投机挣的钱去得也快，基于长期主义与创新向善的钱，稳妥而长期保值。
第四，赚有长板和能量聚合优势的钱。
其次，凭借企业家个人能力做大的时代过去了，这是一个靠团队靠组织能力才能做大做强的时代。
组织能力来自于六大要素与力量：
组织的信念与激情的力量；
组织制度与理性的力量；
组织机制与活力的力量；
组织结构与协同的力量；
组织效率与效能的力量；
组织变革与创新的力量。
组织能力要在这六个方面下功夫：
一是坚定企业信念与目标追求，让组织充满事业激情；
二是强化组织治理规则，加强制度与流程建设，让组织运行规范有序，富有理性；
三是创新组织机制，持续激活干部与人才的价值创造潜能与活力；
四是进行组织优化与变革，提高组织市场反应力与协同作战能力；
五是持续优化和提升组织运营与供应链系统，提升效率与效能，提升企业产品市场竞争力；
六是持续变革与创新，走出舒适区，走出过去成功陷阱。
再次，这是一个基于数智化转型升级的高质量发展时代，是新一轮的认知与思维革命的时代。
高质量发展与数智化时代是真正的能力与效能时代，是创新与人才驱动时代，是长期价值主义与创新向善大道其行的的时代。中国企业要确立“战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、要素社会化、运营数智化”六化新思维。
抓住基于数智化转型升级的六大核心要点：登科技高山，下数字蓝海、聚天下英才、与资本共舞、创世界品牌、做三好企业（好人品、好产品、好组织）。
创新思维，迎难而上，坚定信念，以足够的战略耐性，做好当下的每件事，一定能走出黎明前的黑暗，走进光明而美好的未来。