数据显示，75%的项目总为土建类专业出身，其中尤以工程岗出身的占比最大。
这个数据在以前更高。这些年，随着房企用人多元化，项目操盘手已不再局限于工程专业，一些房企还出现了非土木专业的项目总。比如，营销出身的项目总，客关出身的项目总，HR出身的项目总……
长期以来，从工程岗位上成长起来的地产人被视为项目总一职的不二人选。而事实上，一些非工程专业的地产人操盘起项目起来并不逊色。不同专业背景的项目总，究竟有啥异同？如何能为一名出色的项目总？
非工程专业的地产人
也能胜任项目总一职?
一个地产项目，从拿地到交付跨越周期长达两年以上，其中，项目建造所占用的时间最长，且涉及到专业的工艺技术及复杂的乙方关系，非工程专业的地产人当项目总，多少免不了外行管理内行之嫌。房企却越来越多的任用非工程专业的人担任项目总，究竟是为什么？
首先，这与不同房企对项目总的能力要求以及授权范围有区别。随着前几年大运营模式的普及，项目总的定位也出现较大的分化。
行业内对项目总的分类，大致有：工程型项目总、运营型项目总、经营型项目总。这几类项目总的区在主要有两方面：
第一，房企对项目总的考核指标不同。工程型项目总只对进度、质量、安全、成本负责，而其他两类项目总均负有运营指标和财务指标。这类项目总依然偏执行型，项目的设计成本营销财务行政等归城市公司管理，项目只管工程。因此，也有人认为这一类型的项目总称之为工程总监更为合适。
第二，项目总对各职能的考核权限不同，工程型项目总只考核工程线人员，对其他职能人员没有考核权。而运营型项目总和经营型项目总对其他职能都有一定的考核权，其中经营型项目总的考核权最大，其考核结果直接主导各职能人员的去留。
从工程型项目总到经营型项目总，对人才综合能力要求更高了，仅拥有单一专业知识已经远远不够。即便是工程岗出身，对面项目总一职，也有很多短板需补齐。
这几年房企纷纷简化组织，从总部到一线全部减员。以某top房企典型的极简组织为例，一个项目只配三个人，即项目总、工程经理、综合管理岗。其中，项目总负责全面管理、报建和外联；工程经理负责安全、质量、进度、成本；综管负责集团所有资料及文书并协助报建。
人员精简之下，工程经理承担绝大部分的工程管理工作。同时，配套大总包、大监理模式， 让总包和监理将甲方从繁琐的细碎事务中解放出来。
据地产人反应，在工程型项目总的团队里面，工程岗位的工作相对简单轻松些，而在其他两类项目总的团队里，由于项目总精力有限，下属要分担更多，工作量更大，工作内容也更复杂些。
不同专业背景的地产人
走向项目总的路径是相似的
不管哪个专业背景的人，因从业经历不同，对各专业知识的掌握程度不同，在项目管理上各有优缺点。
比如，工程出身的地产人对施工过程管理在行；运营出身的地产人沟通协调能力强；财务背景的地产人对现金流管理精通，等等。同时，各专业背景的地产人也都有自己的薄弱环节。如何补齐短板?
1、既有特长专业，又兼备各横向专业的通识
对于工程人如何进阶项目总，明源君此前曾多次讨论到，这里重点讲讲非工程背景的。
明源君认为，项目总最基础、也最核心的工作，依然是管好工程。
道理很简单，比如，销售目标达成，首先得工程供货能力跟得上；其次，工程形象已成为营销的重要道具；工程质量关乎项目最终能否顺利交付。
又如，项目进度计划的编制，是以工程计划为主线，其他的前期工作计划、销售计划、成本计划、招采计划等为配合，工程计划编排科学，其他各专业的计划才可能合理；项目的进度计划最终才可能落地实现。
非工程出身的项目总，如果不懂工程计划的编排逻辑，错误的判断了其中某一节点，影响的不仅是工程线，更是整个项目的生产经营节奏。
随着房企对经营结果的重视，追求“有质量的发展”，项目总也将逐步过渡到全面综合管控型人才的“大项目总”，既有特长专业，同时也兼备横向条线的管理知识，也就是说，项目总是全能的。
如下就是某房企要求项目总具备的12个专业能力，以及细分出来的52项职能要求：
有人说，如果项目总都是全才，那么还要营销总、成本总等各种“总”干啥？
这里的“懂”，并不是说你要比其他专业更懂行，但是，作为项目管理者，掌握地产各专业的通识是必然要求。管理能力+专业通识，做决策时能够判断是否对错、轻重缓解，管理起不同职能便可得心应手。
2、积累完整的一个项目周期的经验
这几年，由于地产全面年轻化，不少职场直升机工作没几年便已坐上项目总位置，有些人甚至还没经历过完整的项目开发周期。
虽然，房企标准化程度逐年提高，实操经验都快速转换成为标准化文件，通过培训学习就能掌握。不过，每个项目管理过程都是错综复杂的，能够被标准化的可以说都是知识。到了实操阶段，有没有经验积累立马一分高下。
真正的经验，是基于专业知识形成的感性判断。看起来似乎“唯手熟而已”，却很难通过三言两句或者一个视频让他人快速的彻底领悟。更何况，干过现场的人都知道，项目上还有很多不成文的办事技巧，没有实操过很难明白个中微妙。
强调这一点，正是因为现在年轻的项目总比较多，一些地产人通过跳槽或其他方式快速晋升，而经验沉淀不足，在当前的地产形势下很容易露馅。明源君就听说过，有地产人从大房企的工程经理岗跳到某中小房企任项目总，因为无法胜任工作，不久就被该公司找理由开掉了。
“裸泳”时代，没点真功夫很难混了。
3、用好团队，借助专业的力量
有些非工程专业的项目总，因为工程专业基础薄弱，在现场问题上有时容易被施工单位牵着走，甚至被人忽悠了还不清不楚。
对此，项目总要善于“借力”，用好团队的力量。
首先，项目总再忙也得多去现场。在施工单位面前坚持多听少说，多听施工单位的汇报，以及他们对问题的解决方案。
如果自己对工程不擅长，在招采阶段一定要多下功夫，选对一个好总包，项目至少成功70%。有房企合作的总包全都是“中字头”，就因为项目团队的项目管理能力相对较弱，选择强一点的总包，可以让项目团队省力不少。
其次，对于不确定的工程问题，多请教工程总的意见，相信专业的力量。
再者，对于下属，本着成人达己的心态，赢得下属的尊重爱戴。
比如，日常现场管理大多由工程经理负责，对于工程经理应有充分的信任和授权，放手让他去干，干得好舍得给激励。公司下发的奖励多分给团队，切忌独食；下属干得不好，出问题了项目总敢于扛着，这样才能服众。一句话，要团队成全你，先要成全团队。
4、会算“大帐”，做决策之前通盘考虑
事实上，无论是哪个专业出身的地产人，都容易受限于本专业的惯性思维，比如工程出身的项目总容易陷入工程师思维，而营销出身的项目总容易忽视项目成本安全质量管理……
而对低利润时代的操盘者来说，最难的其实是兼顾平衡。既要进度又要质量，既要控成本又提品质，既强调流速又得保障利润……从这个角度讲，无论哪个专业背景的项目总，个人能力的终极目标是殊途同归的。
比如，因为施工条件变化，现场申请一项重要的设计变更。项目总要不要同意，取决于变更的利益得失权衡。做变更对工期成本影响有多大？客户能否接受？是否会引发交付风险？不变更对施工进度质量安全又有什么影响？可能引发什么风险？
又如，项目整体供货比例，假设首开要供货80%，地款要全付，各个标段基本全开工。如果首开供货量下降，前期成本投入又会不一样。哪种供货结构最佳，因项目而异，需要权衡分析而不是照搬照抄。项目总不仅要考虑积极影响，也要考虑自家的资金承受能力。
可以说，最容易拉开项目总彼此间差距的，并不是所出身的专业，而是全局化思维，以及通盘算账的能力。