小佛爷说
组织必须适应外部变化的速度和特征，才能随着时间推移逐渐获得成功。从运营方式、架构到领导方式，组织各方面都必须与当前自身所处的不断变化的环境相匹配。那么，一个世纪以来，成功的组织是如何迭代的？
如今世界变化的速度之快前所未有，公司也必须加速改变。然而，许多大公司原有的做法、架构和行为都不适合这样的改变。一个世纪以前的公司采取这种方式，是因为当时的重点是控制、一致和可预测性，核心竞争力是企业赖以发展的宝贵基础，领导者从组织内部向外看世界。
可是现在，公司要想繁荣发展，必须能够从外部到内部察觉外部变化，并具备内部流动性，以便不断适应变化。必须关注每一个客户，打造动态的核心竞争力，依赖团队而非层级制度——这些都要利用数据和算法的力量。
我们回顾《哈佛商业评论》创刊至今的一个世纪，也应当花些时间展望未来，了解成功的组织接下来要进行怎样的迭代。
组织的发展历程
自创刊以来，《哈佛商业评论》一直在为一些基本问题寻找答案，例如：构建企业的最佳方式是什么？合适的企业结构是怎样的？日常决策应当如何制定？
大约一个世纪以前，亨利·福特（Henry Ford）对这些问题给出了足以改变世界的回答。他建立了以自上而下的管理和大规模流水线生产为中心的企业，通过对汽车和制造汽车的步骤进行标准化，降低了整个端到端价值链的单位成本。其他公司效仿这一创新，也效仿他把工人的工资提升到每天五美元。这一改变推动了工业活动，使得数百万人能够拥有和享用一切——从汽车到可口可乐——并且提高了全世界的生活水平。不过，福特的公司虽然在发展，层级结构却始终保持不变：由C级高管做出商业决策，职能部门向总裁和CEO汇报。
福特的主要竞争对手——通用汽车（GM）的CEO小阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan, Jr.）决定采用新的战略，为预算不同的群体提供不同车型，并且有各种风格和颜色供选择。通用汽车利用消费者调研进行市场细分，但始终关注更大的市场，足以确保生产成本低、效益高。斯隆意识到，为了管理多种产品和品牌，通用汽车也需要不同的组织结构——在每个部门都设置一名高层领导者负责损益（P&L）。
第二次世界大战过后，大型企业扩大销售和生产，并在其他国家乃至其他大洲建立供应商网络（现在我们称之为“生态系统”），规模更加庞大。很多跨国企业采用P&L式组织结构，对不断扩张的业务保持控制。
20世纪50年代，工业制造商通用电气（GE）准备采用P&L结构时咨询了当时的前沿管理思想家彼得·德鲁克（Peter Drucker）。德鲁克指出，高管需要培训，才能发挥新体系的作用。于是通用电气开设了为期16周的总经理培训课程，现在著名的纽约州克罗顿维尔培训中心由此诞生。不久后，哈佛商学院开设高级管理课程（我在那里执教30年），咨询公司推出关于领导力培训的产品系列。
企业在规模、广度和层级上不断扩张，但也需要在已有结构中协调。TRW、Bechtel、花旗银行（Citibank）和德州仪器（Texas Instruments）等许多公司开始采用矩阵式架构，在产品、职能和地域结构间共享上下级关系和责任。
20世纪90年代，互联网改变了一切。马克·安德森（Marc Andreessen）参与开发了一款浏览器，使人们得以将网络用于商业目的。程序员开始开发能比人类更快做出决策的软件，然后是算法。计算机处理能力越来越强大，成本越来越低。
杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）看到互联网以每年2300%的速度增长，便辞去投资公司DE Shaw的工作，创立了亚马逊网络书店，之后演变成为“什么都有的商店”，还成了其他许多公司网络服务的主要提供商。
组织现在所处的位置
贝索斯早就发现了每一名21世纪的领导者现在应该知道的事情：我们已经进入了不连续的时代，外部世界的断裂更深、更频繁，使得现行的组织结构和做法变得无效乃至有害。像亚马逊一样，成功的组织会从一开始就利用这样的变化，并利用新的事物。
当前的现实促使公司必须在以下几个方面进行转变：
一、从大众市场到个人的市场。贝索斯意识到，网络零售商可以提供的选择比当地商店多得多，而且可以提供送货上门的便利，而且成本都很低。这种可负担的个性化和服务是一项新的价值主张。更重要的是，每一笔交易都为亚马逊提供了数据，供算法引擎分析，确保未来的产品更好地满足每一位消费者的偏好、需求和愿望，这就是我所说的“个人的市场”。
利用技术以较低的增量成本对大量个人需求进行预测和个性化的企业，可以扩大规模，提升现金总利润。不进行这种转变的公司将难以竞争。
二、从以核心竞争力为发展基础，到理所当然地替换核心竞争力。传统观念认为，公司应当利用核心竞争力维持竞争优势。但在不连续的时代，这种方式无法长期使用。
如今每家公司的领导者都必须考虑这些问题：鉴于不断变化的外部现实，核心竞争力是否不再重要？我们是依旧要为核心竞争力投入资源，还是需要转移资源、建立新的能力？
比如现在，如果公司没有利用算法的核心能力，就需要去获取或建立这种能力。亚马逊使得许多适应速度太慢的零售商黯然失色，但现在我们看到，沃尔玛等实体店竞争对手正在建立自己的数据分析和电子商务能力。
招聘合适的人才，以能够让他们充分应用自己专业知识和精力的方式进行部署，这本身就是核心竞争力，在不连续的时代至关重要。在不断升级的人才战争中，最擅长获取和发展这类能力的企业将拥有突出的竞争优势。
三、从层级制度到基于团队的结构。几乎每一家公司都需要减少组织中长期积累的层级，将更多的工作分配给团队。
这样做有多方面的益处。团队中有一线员工，信息流更快且更准确。信息流速度提升，对客户和市场变化的反应也会更加灵活。信息流改善也可以提升透明度，消除大量组织政治并鼓励合作。
金融服务公司富达投资（Fidelity）前不久以团队形式重组了个人投资小组。每个团队有明确的任务，并且有很大的自主权，可以自行决定完成任务的方式。这个约五千人的组织，现在总裁以下只有三个层级，运营成本更低，创新周期更短。过去由管理层执行的控制职能，现在通过可以生成详细指标的软件完成。软件不间断地生成报告，并标出数据里值得关注的部分。
四、管理从自内而外转为由外而内。为了保持企业的长期竞争力，领导者必须了解自身所在行业、地域和现有客户以外的情况。
关于可持续发展、种族公正和地缘政治的社会问题，会影响企业诸多方面，从战略到聘请优秀人才的能力。企业领导者需要宽广的视野和例行流程，用于探测外部变化的初期预警信号。一些领导者在每次团队会议上都留出十分钟时间，讨论人们观察到的新动态，有时讨论报纸文章或外部事件。领导者反复问“有什么新鲜事”——就像杰克·韦尔奇（Jack Welch）担任通用电气CEO时那样——就可以帮助组织建立起对可能预示事物发展方向的微妙迹象的意识。这样保持警惕，是为了让组织为变化做好准备，及时放弃会在不久的将来失去效用的东西，把握新的机会。
前进道路
亚马逊并不是唯一一家适应不连续时代的企业，但亚马逊继续引领变化，不断对未来进行再投资。
其他企业必须做出选择：是适应还是灭亡。一些企业在发展技术驱动的个人化、动态核心竞争力、扁平和团队化层级结构、由外而内的关注等方面起步较晚，但在许多行业和地区，仍有充分的机会可以建立结构和流程，利用新的外部现实。公司开始这项任务时，应当认识到组织和管理企业的最佳方式一直在变化——再过一百年，基本问题的答案可能又与如今大不相同。
关键词：组织管理
拉姆·查兰（Ram Charan) | 文
拉姆·查兰为世界上一些最大的企业的CEO和董事会提供咨询，并在七个董事会任职。他撰写和参与撰写了33部著作，其中有《人才、战略、风险：投资者和董事会如何重新定义TSR》（Talent, Strategy, Risk: How Investors and Boards Are Redefining TSR）、《人才获胜：将人员置于首位的新指南》（Talent Wins: The New Playbook for Putting People First，均为哈佛商业评论出版社出版），以及其他四部畅销书。
蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校 时青靖 | 编辑