To G的生意要怎么做？

观点 / 刘润主笔 / 二蔓责编 / 黄静

有同学在留言区问我：那To G（To Government）的生意要怎么做？

我们先来简单理解一下To G。

过去我们说，To C的客户是独立的消费者，To B的客户是一个组织。

而Government，同样是一种组织，一种经营着公共事业的特殊组织。

这样看来，To G就像是一种特殊的To B。

特殊在哪呢？

我之前在微软工作了14年，后7年的时间都在Public Sector（公共事业部）。

今天也和大家做个分享。

与Public Sector相对的部门，叫做Private Sector（私营企业部）。

这两个部门的对象，就是我们通常所说的“大B”。

而To G的特殊性，其实就是由G这个“大B”的特殊性带来的。

具体特殊在哪呢？

首先，最大的不同就在于目的。

私营企业的目的，很简单，就是赚钱。

所以，在做一项商业决策时，首要考虑（甚至是唯一考虑）的就是回报比。

比方说，我考虑要不要投入100块钱，其实就是考虑，这笔投入能不能给我赚回200块，或者是省下200块。要是投入100块，收入只有80块，那我肯定就不投了。

而G端的目的，往往是公众的需求。

现代发展越来越快，民众的幸福需求越来越高，G端也越来越重视民众的满意度。

G端，正在成长为一个服务型的大B。

举个例子。某个G端希望可以满足某块区域的民众对运动的需求，于是决定在指定的地点投建一个体育场。投入是100块，但收入很可能连80块都没有。

这种特殊的目的，带来了两种特殊的流程：决策机制，资金来源。

先来说决策机制。

简单来说，就是要决定这么几个问题：在什么时间，在什么地点，花多少钱。

在这方面，私营企业的决策权已经高度下放，如果有需求，就可以自行采购To B产品。某个公司的IT部门，觉得办公室的椅子实在是太破了，想换一批新的，一般自己就能做决定。

而To G的生意，还远远谈不上市场化。

通常的情况是，上级的单位或是部门，开始落实某一项决策，或是提倡某一个方向。下级部门根据实际情况，响应号召，划拨资金，采购To G产品。

这就涉及到了资金来源。

对于G端来说，收入和支出是两条不同的线。只有少数部门是收入部门，比方说，税收部门。而绝大部分部门，都是支出部门。

如果决策只是更换椅子倒还好，但如果决策是做数字城市呢？这就意味着一笔巨大的资金了。那这笔资金从哪来呢？

通过预算体系下发。

而这些G端的特殊性，也给To G生意带来了规范化的落地方法。

一谈到To G的生意，很多同学的第一反应，就是影视作品中看到的场景：要陪好大人物，让大人物吃好，喝好。

我不知道像这样的状况，现在还有多少。但是，随着反腐倡廉的持续推进，这种情况在不断地减少。很多人都把这种状况，当成了不可逾越的雷池。

招投标流程，就是一种规范化的落地方法。

招投标的过程，其实就是解决“信息不对称”的一个过程。我简单地展开一下。

如果是G端需要一种产品，比方说，椅子。可是，G端对椅子的市场并不了解，这就是一种信息不对称。那么G端就会在官方的网站上，公开招标，吸引椅子公司来投标。

这种状况会相对简单，一般就是价低者得。或者是基于某种特殊的考虑，性价比高者得。

如果G端需要一种方案，情况就会复杂得多。

投标公司需要设计一套高度细节化的方案，这种方案投射到纸张上，往往是几百页，甚至上千页。

可是，G端并不具备研判这套方案的能力，这也是一种信息不对称。于是，G端会找到相应的专家，基于预算，科学性，可行性等等因素，针对投标公司的方案，做出一个综合的研判，然后以分数的形式呈现，分高者得。

之后还要经历商务谈判，权责分工，等等等等。

也许这种落地方法有一定的漏洞，但我相信，这种方法会不断的被完善。

作为一种特殊的B端，G端的特殊性就在于：

目的，决策，资金，方法。

而这些特殊性，也给To G的生意带来了4个核心难点。

第一，是决策与预算的不稳定性。

像前文所说，G端要决定“什么时间，什么地点”的问题。

这些问题的答案内容，是对某项决策或是倡议的落实，并不遵从某个部门或是个人的意志。

预测未来的决策，或是一味等待某项决策的发生，显然是不理智的。

G端还要决定“花多少钱”的问题，由于预算体系的特殊性，这笔费用也是极其不稳定的。

世界的头号对手——疫情，还在继续。G端的采购预算，受到了不小的挑战。

这就意味着，G端对于决策的实施，预算的核定，必须更加谨慎。To G领域的公司正在经历前所未有的冲击。

第二，产品的复制难度。

G端的市场是巨大的，也是高度分散，高度差异化的。

不同的城市，会有发展水平的差异，重点产业的差异。

相应的，所需的产品与方案也会有高度的差异化。

这就意味着：成功案例是难以复制的。

比方说，今天，G端的需求是整改某一段污染严重的城市河流。我就需要设计一套，科学合理可落地的方案。

假设，我今天很幸运，中标了。从这一刻开始，这套方案也就基本作废了。

因为明天，G端换了，项目换了，需求换了。

方案就要重做一次，流程就要重走一次，成本就要重新投入一次。

第三，资金链的把控难度。

为了防止作弊的现象，招投标的过程在不断科学化，信息的差异在不断地缩小。

另一头，时间成本，人力成本，施工成本都在不断上升。

两头一挤，利润空间越来越透明，越来越规范。

而方案的落地，是逐步的。落地的过程中，通常会涉及到不止一个单位。

那么，资金的收支，也会分成若干个阶段，资金链面临的压力就会迅速上升。

第四，特殊的“护城河”。

To B的生意有一个特点：大金额，高门槛。

金额的大小，意味着风险的大小。背负着高风险，B端很难给予你信任。

同时，To B的生意，“护城河”很高。

B端一旦选择了信任你，你就很难被取代。因为，对于B端来说，更换合作伙伴，就要再冒一次风险。

可是，To G的生意，门槛很高，“护城河”却高不了。

也许，G端很信任你。但，不被取代的唯一方法，是投中下一次标。

这4点，常常是最困扰To G从业人员的难点。

那么，我也分享一些我的建议。

第一，强烈建议，一定一定要消化大量G端资料。

比方说，G端的工作报告，上层决策，指导方案。

你要知道G端最近在关心什么，想要解决什么，决策要往哪个方向走。

再比方说，G端的权责分工，工作指标。

你要知道每一个部门都在做什么事，需要什么，才能知道标书的背后涵盖了什么。

而现在，这些资料的获取渠道已经非常发达了。

比如说，新闻联播，电视讲话，官方网站。G端的工作已经越来越透明化。

第二，明确雷池，与G端的关系应该是亲而不密。

G端虽然存在着特殊性，但依然是一种客户。你的目标，应该是达成客户的需求。

很多人的固有印象是：做To G的生意，就是陪G端喝酒，和G端搞好关系。

在微软的时候，我的一位领导，曾经说过一句让我印象非常深刻的话：

喝酒，是G端需求列表的最后一位。

G端的需求是什么？是民众的满意度，是任务在自己手上完成，是决策在自己手上落实。

对于G端来说，无论是哪一样，益处都大过喝酒数百倍。

想开点，G端的人一点也不希望为了需求列表的最后一位，而和你一起步入灰色地带。

第三，要清晰预算体系。

To B的生意常常出现两种情况。

一种是，你有一个idea，想要卖给B端。一种是，B端有一个idea，想要找一个供应商。

这两种情况投射到To G上，难度就有天壤之别。

如果你想把idea卖给G端，我估计你会碰到这么几个问题：你不知道去找哪个部门，部门不知道从哪个口袋里掏钱，而且，拍不了板。

所以，通常都是G端有一个idea，你来匹配。

不是G端能为你做什么，而是你能为G端做什么。

如果你真的有一个，让人惊呼天才的想法。而这个想法，又可以匹配G端的需求，民众的需求，那么G端会去寻找这个口袋的。

G端有特殊的工作节奏，你要匹配他的节奏。弄清楚这个口袋长什么样，从哪里来。

第四，在“难以复制”中寻找“可以复制”。

什么是难以复制的？针对特定项目的定制化方案是难以复制的。

什么是可以复制的？通用，或一定范围内通用的产品内容，是可以复制的。

比如说，同一类型的项目，售前资料是可复制的。同一类型的方案，模块的标准化是可以复制的。

这些可复制的内容，会带来效率的提升，成本的降低。

第五，一定要做出产品价值。

To B的生意，门槛很高，护城河也很高。

可To G不同，门槛很高，护城河却不高。

每一次的招投标过程，都是独立的。即便G端再舍不得你，也没有人可以操纵招投标的过程。

中标唯一的可靠方法，就是做出有价值的产品。做To G的生意，需要怎样的产品价值呢？

往往是比较优势。

和G端现有产品的比较优势，和竞争对手的比较优势，和认知常识的比较优势。

再多说一点关于门槛和护城河的关系。

有的行业，门槛很低，护城河却可以很高。

餐饮行业几乎是0门槛，但如果把供应链做好，护城河就会很高，甚至几十年不倒。比如说，肯德基，几乎是无法被取代的。

当然，还有一些行业，门槛很低，护城河也很低。简单来说就是：

很容易入场，也很容易被取代。

那么可想而知，竞争就会异常的惨烈。

看到这里，可能会有同学问：To G生意的难度这么大，为什么还有人要进入这个领域？