（本文首发于“刘润”公号，订阅“刘润”公号，和我一起洞察商业本质）
前段时间，我带着一些创业者、企业家去参访了一家著名的咨询公司。
大家问了一个问题：面对那么多错综复杂的问题，你们如何抽丝剥茧地分析？
对方回答：七步分析法。
定义问题、分解问题、问题排序、分析计划、关键分析、归纳建议、交流沟通。
大家又问：这七步大多数人都知道。但为什么做得总是不够好，哪里出了问题？
对方又回答：因为没有结构化的思考和表达框架。
那么，如何训练这种能力？
今天，我们重发一篇比较受欢迎的文章《你不是没有重点，你是没有结构：如何有效分析问题？》
给大家三点最重要的建议，希望对你有启发：
清晰定义问题。遵循MECE法则。有逻辑的沟通。
以下是这篇重发文章正文。
清晰定义问题
清晰定义问题
为什么清晰定义问题那么重要？
因为解决问题的前提，是找对了问题。
董事长说我要解决的问题是A，总经理说我认为的问题是B，总监说我觉得真正的问题是C。每个人都不一样。
问题，到底是什么？
问题，是在what和how背后的，那个大大的why。
什么意思？
我举个例子。
有一次我和一群企业家开私董会，其中一位提出一个问题：
请问，我怎么样才能解雇我的高管。
在场的其他企业家，通过提问的方式了解更多情况，想给他一些建议。
高管具体是什么职位？收入多少？合同中有没有什么风险？……
我听了一会，忍不住打断了大家。向这名企业家提了一个问题：
你为什么要解雇你的高管？
暂停一下。我们试图来清晰定义一下这位企业家真正的问题。
请问如何解雇高管？这是一个“how”的问题。
他其实已经默认做出了决定——解雇高管。
把这个决定作为答案，他背后的问题是什么？
是“通过什么办法解雇他，对公司的伤害最小”？这是一个what的问题。
但，这是一个真问题吗？
在what和how的背后，还有一个why。为什么？为什么？
这位企业家说：
因为在接受投资人采访时，关于公司的愿景，竟然每一位高管讲得都不一样。
让人恼火。我讲了这么多年，竟然还没有统一认识。
我面对投资人，拍着胸脯信誓旦旦，所有人都是一条心，都有伟大的愿景。结果你们一个都讲不出来。
所以，这位企业家的目的，是因为一些高管的表现，让他丢了面子，所以想把他们干掉。
但真正的问题，也许是如何让高管们真正理解公司的文化和战略。
所以，清晰定义问题，其实就是在what和how背后，找到那个真正的why。
那么，万一找不到那个why怎么办？
追问。不停地追问。
真正的原因，隐藏在不停地追问中。
遵循MECE法则
什么是MECE法则？
MECE法则，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的一个思考工具。
它是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，意思是“相互独立，完全穷尽”。也被称为“不重不漏”。
听上去很抽象，但其实特别简单。MECE法则，就像是拼图游戏。
我们用一张张碎片拼出完整的拼图，如果拼得正确，最后一定是一张不多，一张不少。
问题，一定是全面而清晰地展开在我们面前。
我在《5分钟商学院》中，举过一个例子：
如果要讨论新游戏的目标用户定位，你打算为哪个群体，开发一款新游戏？
先列出可能的所有可能的用户定位吧。比如：男人，小孩，成年人，老人，宅男，二次元少女……
看上去很丰富。但是这些碎片，明显违反了MECE法则。
男人和小孩有重叠，叫小男孩。宅男，和老人有重叠，叫孤僻的老头。而且，还漏掉其他一些角色，比如女白领。等等。
那要怎么列？
在第一层，按照性别的角度划分：男人，女人。
在第二层，按照年龄的角度划分：小孩，青年人，中年人，老年人。
每一层都符合MECE不重不漏的法则。
而我们分解时，可以有很多很多角度。
如果是分析进度，可以按照过程阶段来分解。
如果是分析成本，可以按照工作项来分解。
如果是分析用户，可以按照性别，年龄，学历来分解。
而这些分解的角度，就是一个个“模型”。
这些已经成熟的研究，就是一个个框架。比如SWOT分析，比如营销的4P模型，比如波特的五力框架。
前人的思考，我们的阶梯。不要重新发明轮子。
有逻辑地沟通
有逻辑地沟通
分析问题，为什么要加上“有逻辑地沟通”？
沟通为什么那么重要？
因为要协作。分析问题的过程，常常需要大量和外界的交互，让别人能听懂你说的话变得非常重要。
同步进度，汇报进展，提出方案，说服谈判，都是沟通。
沟通没有逻辑，分析就会失效。
那，怎么训练自己有逻辑地沟通，结构化地表达？
芭芭拉·明托，除了提出MECE法则之外，还提出一个结构化表达的工具：SCQA。
S，即背景（Situation）。
C，即复杂性，常意译为冲突（Complication）。
Q，即问题（Question）。
A，即答案（Answer）。
同样一件事情，不同的表达方式，给人的感觉，取得的结果可能完全不同。
我举个例子。
假如你是一名销售总监，要开拓新的市场，但是人才不同意被调动。你和老板汇报，想改变一下激励制度，如何表达？
比如，第一种，开门见山式（ASC）。答案-背景-冲突。
老板，我要向你汇报的是：把公司的销售激励制度，从提成制，改为奖金制的建议。（A，答案。）
公司从创始以来，一直使用提成制来激励销售队伍。这是主流三大激励机制（提成，奖金，分红）中的一种，它们分别适用于不同的场景。（S，背景）
但是，提成制在公司业务迅猛发展，覆盖地市越来越多的情况下，造成了很多激励上的不公平：富裕地区和贫穷地区的不公平；成熟市场和新进入市场的不公平；甚至出现员工拿到大笔提成，但公司却在亏损的状态。（C，冲突）
所以，我建议把提成制，改为奖金制。在A地区完成100万的业绩，和在B地区完成70万的业绩，可以拿到同样的奖金。激励人才到B地区开拓市场。
这样的沟通方式，重点清晰，直接明了。
比如，第二种，突出忧虑式（CSA）。冲突 - 背景 - 答案
老板，我们今年的战略是开拓B地区的市场。现在B市场强敌环伺，我们的市场份额已经大大落后对手。在这样下去，我们可能会丢掉大区。（C，冲突。）
我们一直是用提成制来激励队伍，但是提成制造成了很多激励上的不公平。销售骨干们不愿意到新的地方开拓市场，担心自己的提成收入下降。（S，背景。）
我建议，我们可以从提成制，改为奖金制。只要B地区达到一定的业绩，也能拿到同样的奖金。（A，答案。）
再比如，第三种，突出信心式（QSCA）。问题 - 背景 - 冲突 - 答案
为什么我们今年开拓B市场的计划，受到了一些挑战？（Q，问题。）
因为我们过去一直采用的是提成制。（S，背景。）
提成制，造成了很多激励上的不公平。销售人才们，不愿意到新的地方开拓市场，担心自己的提成变少，影响自己的收入。但如果这样，我们可能会丢掉B整个大区。（C，冲突。）
所以，这是一个不小的挑战。我建议，我们要从提成制，改为奖金制。让销售们在完成业绩的前提下，可以拿到同等的收入。这样才能激励他们去新的地方打仗。（A，答案。）
SCQA，是一个经典的，结构化表达工具。
我们不仅要沟通，还要有逻辑地沟通，更要有逻辑还能实现自己目的的沟通。
最后的话
所以，分析问题的时候，你不是没有重点，而是你没有结构。
结构化的思考和表达，是有效分析问题的关键。
清晰定义问题，遵循MECE法则，有逻辑地沟通，既是帮助自己梳理思路，也是帮助对方更好理解。
这些训练，要努力地弄懂，弄透。用力扎破那层懂与不懂，会与不会的窗户纸。
在我们讲很多恢弘的概念，有趣的现象，棘手的问题之前，最重要的是先把基本功练好。
当你把基本功练好，就像拥有了强大的兵器库，分析问题时，就能够抽丝剥茧，再也不会是糟糕的贴身肉搏了。