导读
Foreword
我们的世界正处于巨大的不确定性之中。面对不确定性，个人难免迷茫不安。然而，本文作者指出，激动人心的变革往往起源于不确定性。掌握一系列思维方式和行为方法，人们便有可能以勇气和韧性驾驭不确定性，拥抱新的可能性。在本文中，作者重点介绍了“在迷雾中学习”的方法，并给出了一系列具有高度实操性的指南，帮助人们行动起来，抓住不确定性带来的机遇，取得成就。
虽然大多数人都认可我们生活在一个不确定性日益增长的时代，但是很少有人学习过以勇气和韧性驾驭不确定性的强大技能。因此，毫不奇怪，当我们面临不确定性时，总会以焦虑、恐惧，或一头栽进应激僵硬、穷思竭虑等数个行为陷阱收场。在这些时刻，我们忘记了一个最基本的事实：我们生活中最美好的东西——丰富的人际关系、教育和工作、科学家取得的突破、社会企业家创造的变革——都是在首次面对不确定性之后才发生的。为了实现我们畅想的全新可能，我们必须迈向不确定性。即使当毁灭性的不确定性发生在我们身上时，我们迎接挑战的方式也能帮助我们度过难关。
好消息是，有一些方法可以帮助我们怀揣勇气、直面未知。我们可以练习这些方法，在增长勇气的同时，也提高挖掘不确定性“硬币”背面更多可能性的能力。在《不确定性的优势》中，我们介绍了30多种有助于应对不确定性的方法，这些方法是我们在回顾实证研究和采访创造者、创新者、艺术家和企业家时发现的。
我们围绕“不确定性急救十字”来整理这些方法。这个急救十字中包含了四种在面临不确定性时你可以做的事：将不确定性定义为潜在可能性的源头，而非损失的源头；提前启动，为不确定性做好准备；用更积极的方式采取行动；以及在不可避免的挑战中坚守本心。本文中的方法旨在帮助你以全新的方式完成上述任务。例如，“行动”的部分描述了如何采取行动才能提高产生积极成果的可能性。我们发现的一个方法是 “在迷雾中学习”。当尝试新事物、或者自己的世界被意外事件弄得乱七八糟时，人很容易感到迷茫。人们经常把这种感觉描述为在迷雾中失去方向，不知何去何从。你怎样才能找到走出迷雾的道路？——内森·弗尔（Nathan Furr）和苏珊娜·哈蒙·弗尔（Susannah Harmon Furr）
马丁·范登·布林克（Martin van den Brink）领导了半导体制造领域最具挑战性的突破之一，他说：“在不确定性中前行就像在的困难条件下驾驶汽车。在一个大雾的夜晚，起初你能看到前面汽车的尾灯，你尽可能快地开车。但当你变得更成功时，你就来到了车队的前方。前方不再有灯光了，你不知道接下来该怎么做。”你应该如何在迷雾中前行？
在进化生物学、战略和创新领域中，人们有时会用隐藏在雾中的“机会景观”来比喻不确定性的情况。让我们在脑海中想象一张充满山丘和山谷的三维地形图。如果假如对笼罩在迷雾中的风景一无所知，你如何判断自己到底是处在悬崖边的危险地带，还是在更大的山峰旁、面对更有趣的机会？研究表明，穿越迷雾的最佳方法是利用快周期学习、简单原则和转换方法这一系列技巧，尽可能快速地学习，这样你就不会将时间浪费在山顶上犹豫不决，或笨手笨脚地、盲目地穿过黑暗。
▍快周期学习
创业加速器是在不确定性下锻炼快速学习能力的绝佳环境。从关注哪个市场到如何谈判合同，创业者面临着大量的未知情况。创业加速器是为支持他们而创建的新型组织。与提供不确定期限办公室的创业孵化器不同，创业加速器在固定期限内（通常为三个月）招收一批创业公司（可以视为一个班级），给他们 “拉面钱”（足够靠拉面生存的钱），换取这些公司的股权。加速器给予这批创业者指导，直至谋求外部投资者投资的演示日到来。例如，Y Combinator每周为其参与者举办一次晚宴，成功的企业家会在晚宴上分享他们的经验教训，并将被接收的企业家们介绍给挑战他们假设的导师和客户。如今有数千家创业加速器，从中毕业的公司包括Airbnb、Dropbox和GitHub。
最近一项针对八家领先加速器的学术研究提出了以下问题：设计加速器以帮助创始人尽快学习的最佳方式是什么？应该为每家初创公司标准程序还是定制程序？应该增加还是减少与导师的互动？创业者之间需要互相保守秘密还是共享信息？研究人员发现，创业者面临的最大挑战是在面临大量未知情况时落入我们曾在第17章描述过的强迫机器（force the machinery）的陷阱，即满足于次优选项的确定性。
富有成效的加速器通过迫使企业家自己做他们不愿意做的事情来抵消这种趋势。他们迫使创始人在第一个月内与多达200名导师和客户会面，这样他们就可以在锁定最初的直觉之前接触更多的机会。起初，许多创业者对向外界描述自己的想法感到焦虑，因为他们担心自己的灵感会被窃取。加速器要求创业者与外界分享自己的想法，因为它们认识到，正如GoldieBlox（一家旨在培养女孩工程技能的公司）的创始人黛比·斯特灵（Debbie Sterling）所解释的那样：“我始终不认为分享一个粗略的想法或草图为时过早。我还没有过自己半生不熟的想法被别人窃取、或听取我想法的人能比我做得更好的经历。”黛比曾在一家餐厅向一名服务员分享了自己的想法，这让她认识了这位服务员的阿姨，后者是《大西洋月刊》（The Atlantic）的一名编辑。这位编辑写了一篇关于GoldieBlox的重要文章，推动了这家公司的落地。
最优秀的创业加速器还要求创业者们相互展示，分享进展。再一次，许多创业者不愿意与其他人进行分享，因为他们担心自己的想法会被其他人窃取。但他们始终发现，探寻共性问题的解决方案或看到应对挑战的新方法的好处，超过了任何想象中的风险。
最后，优秀的创业加速器迫使参与的初创企业与大量不同的人会面，而不是和小部分的“有关”群体开展特定的对话。例如，一位为社会事业开发软件的创业者在加速器安排他与《花花公子》（Playboy）的营销副总裁会面时表示犹豫。令他惊讶的是，这位副总裁竟然是一位活跃的教会信徒，并且对这款软件有许多极佳的想法。事后，这位创业者高兴地表示：“这是我整个夏天最棒的一次会面。”这证明了在某些时候，最好的洞见可能来自不被关注的地方。正如企业家大卫·希亚特（David Hieatt）所说的那样：“如果我们和其他人在同样的地方寻找答案，终将会和他们产生一样地思考……原创的想法需要一些独特元素的帮助。”
▍简单原则
研究表明，简单原则，即基于过去经验形成快速、灵活的启发式方法，也能帮助你在迷雾中寻找方向。与其依赖过于复杂的计划或鲁莽行事，不如利用简单原则，将过去的经验与自身的灵活性相结合，改善决策。如果我们仔细观察，就会发现世界上到处都有简单原则在发挥作用。尽管蚂蚁的大脑比人类的大脑小四万倍，但 “寻找自己的工作”这一简单规则使数以百万计的蚂蚁形成多元的分工，创造出复杂的供应链，并能独立地更换工作。英特尔公司的一条“根据每块晶圆的利润分配制造空间”的简单原则，使得中层管理人员在没有高层领导指示的情况下，将所在公司的制造产品从内存转变为微处理器。同样，在亚马逊以30美元的价格预售了100多万张《妈妈咪呀》（Mamma Mia）的DVD后，当竞争对手宣布将以10美元的价格出售同样的DVD时，“客户至上”的简单原则帮助高管们在“不到60秒”的时间内做出了价格匹配的决定（这一决定将损失2000万美元的收入），无需杰夫·贝索斯的指导。
包括内森在内的斯坦福大学研究人员，对企业家如何在不确定的环境中制定简单原则做了大量研究。他们发现，更成功的企业会家利用过去的经验来制定原则，包括企业的关注重点（例如，为视频游戏制造商开发低成本的半导体，而不是吸引新客户）以及如何实现企业的目标（例如每周与营销和工程部门举行会议，整合新的客户洞察）。随着团队内的协作性加强，最高效的团队会基于简单原则，对不同情境下的时间、顺序和优先级摸索出更精巧复杂的启发式方法，例如如何考虑优先进入哪些地区。相比之下，效率较低的企业家不会花时间去思考和传达简单的原则，而是一次又一次地重复过去的错误。
初创投资者大卫·霍尼克（David Hornik）在谈到不确定性时表示：“依赖启发式决策而不是详尽信息的人会更好地处理不确定性，你不必担心信息会发生变化，因为启发式会随着新信息而发生变化。”霍尼克使用被他称为“以人为中心的决策”的简单原则来指导初创企业的投资。“我不会因为你是一个专家而投资。我也不会根据某一套理论进行投资。我投资是因为你向我证明了自己是源于热情而不是金钱去行动，并且在面对不确定性时拥有创造力的那种人。”
▍转换方法
最后，意识到这一点很有帮助：存在着不同的学习策略，你可能需要根据面临的问题及时调整策略。以创造消费级无人机（即那些由业余爱好者驾驶的、在头顶嗡嗡作响的飞行器）的竞争为例。开拓这个新产业的企业家面临着三大挑战：这类产品最好的结构是什么？它有哪些用途？如何创造出开箱即飞的无人机？斯坦福大学的研究人员比较了《连线》（Wired）杂志前总编辑克里斯·安德森（Chris Anderson）创立的3D Robotics（3DR）和汪滔（Frank Wang）在研究生时期创立的大疆（DJI）。
为了解决最佳架构这一相对简单的问题，3DR依靠众包，将问题交给一群人去解决。事实证明，这种方式是最有效的。3DR团队中一位不起眼的用户提出的50年代四旋翼设计，帮助该团队迅速超过了汪滔基于其原始直升机设计的迭代方法。
当面临寻找消费级无人机用途这个更复杂的问题时，在飞行器设计方面落后的汪滔决定转换方法来尝试解决这一难题。汪滔开展了一系列平行实验，同时与消防员、体育爱好者和农民等许多用户进行交谈。直到他遇到一位飞行员，后者向他讲述了那些电影公司得为一个糟糕的航拍镜头花费多少钱。假如企业能够制造一个高质量的、可以稳定拍摄视频的云台，无人机就可以为电影行业服务。为了解决这个问题，汪滔再次改变策略，组建了一个由软件、机械和电气工程师组成的跨学科团队，然后快速进行多轮实验，最终成功制造出云台，并将公司收入提高到一亿美元以上。相比之下，3DR始终坚持的以用户社群为基础的方法，尽管在发现四旋翼的设计方面发挥了积极作用，但却无法充分协调以制造云台。
当企业家们面对“设计一个可以随时起飞的无人机”这一最终难题时，3DR仍然坚持通过社群沟通寻找方案，而汪滔的团队则采取了在全局架构和单个组件之间切换的策略。一位工程师解释说，“我们用胶带和扎带将零件绑在一起来展示它的使用效果，每周产出20个原型。我们不断建立新的原型，不断用更好的零件取代扎带。”经过数百次的快速迭代，大疆创造了一款可随时飞行的无人机，占领了77%的无人机市场，将3DR甩在身后。汪滔也由此成为亿万富翁。斯坦福大学的研究人员总结说，简单的问题可以被个体单独解决，复杂的问题需要合作面对，而综合的问题则需要二者共同努力。更一般性地说，他们的研究结果显示，通过询问“我面临什么挑战，什么学习策略能帮我更快地解决问题”来迅速转换策略是十分重要的。
▍反思与实践
在不确定性的迷雾中进步需要你具备快周期学习的能力，制定简单原则，并根据情况需要改变你的学习策略。下文是一些你可以开始采取的行动。
1. 打造属于你自己的加速器。创造你自己的加速器体验会如何？例如强迫自己尽可能多、尽可能快地与更多人谈论自己的想法。当罗宾·蔡斯（Robin Chase）在寻找介绍Zipcar（她参与共同创立的共享汽车初创公司）的正确方式时，她把想法写在便签卡上，并与她遇到的每个人进行交流，测试想法是否有效。她很快发现，说服人们尝试这项服务的秘诀在于她使用的标语：在你身边的轮胎！（Wheels when you want them!）
2. 根据过往经验，制定简单原则，即快速高效的启发式方法。你几乎可以为生活的任何领域制定简单原则。根据想做的事情创建或调整简单原则。深思熟虑地制定自己的原则，但要保持灵活性。简单原则可以成为不确定性的平衡器，因为它们解放了精神力，帮助你提高自己的专注力。例如，一个仁慈的人道主义者的简单原则可能是给每个前来交谈的人15分钟，一个精明的艺术收藏家的简单原则可能是遵循头脑、内心和价格标签。
这里有几个简单原则的例子，可以激发你的想象力。对于员工：缓慢雇用，快速解雇。对于饮食：周末吃甜品，平日不吃。对于预算：在家里自己做咖啡，而不是每天花钱购买咖啡。对于社交：花时间与让您感觉充满活力的人一起相处。对于假期：在选择目的地时，平衡“新欢”与“旧爱”。对于伴侣：必须（或从不，取决于什么对你有用）在睡前解决分歧。
最重要的是采用适合你的原则。在一个更搞笑的插图中，当欧内斯特·海明威（Ernest Hemingway）、斯科特·菲茨杰拉德（F. Scott Fitzgerald）、亨利·马蒂斯（Henri Matisse）等人的导师——格特鲁德·斯泰因（Gertrude Stein）发现她心爱的狗Basket已经去世时，一位朋友建议她养一只完全相同品种的狗，也叫它Basket。而巴勃罗·毕加索（Pablo Picasso）则持相反意见，他认为养同样的狗只会让他们想起去世的那只狗。面临两条相互冲突的简单原则，斯泰因做了什么呢？她曾试图把它们结合起来，但最后斯泰因还是决定要一条同一品种的狗，也称呼它为Basket。“我承认两只相似的狗在我心中变成了同一只狗。”她说。
3. 将学习策略与问题相匹配。如果你面临一个技术问题，那就寻求专家的建议。如果你面临一个客户需求的问题，那就和用户进行交谈。如果你想挑战自己的思维，就和反对你的人进行交流。如果你想拓宽自己的思维，那就和自己领域之外的人交谈。如果你倾向于阅读书籍而不是开展对话，那么就做一件不舒服的事情，逼迫自己走出去和人们对谈。根据不同的问题，改变你的应对方式。
4.优先采取行动而不是寻找最佳方法。很多时候，比起寻找最好的方法，我们的项目更多依赖于“开始行动”。我们所采取的每一步都揭示了更多的机会景观。尽管从金钱的角度出发，大疆是成功的。但这不意味着3DR是失败的，它仍然为其他的市场需求提供服务，例如无人机爱好者社群。
内森·弗尔是欧洲工商管理学院（INSEAD）的战略与创新教授（斯坦福大学博士），也是《不确定性的优势》（The Upside of Uncertainty）、《创新者的方法》（The Innovator’s Method）、《领先转型》（Leading Transformation）、《创新资本》（Innovation Capital）、《有的放矢：NISI创业指南》（Nail It Then Scale It）这五本畅销书的作者。
苏珊娜·哈蒙·弗尔是一位企业家、设计师、艺术史学家和逆向思维者。她创建了一家设计公司，也曾创造了一条服装生产线，其灵感源自于荷兰妇女朴素的制服中不被人注意的复杂刺绣。
来源：《斯坦福社会创新评论》英文网站2022年12月6日
原标题：Learning in Fog