11 月 16 日，我有幸请来李松蔚博士，做了一场主题是《人间游戏》的精彩分享。
李松蔚，北京大学临床心理学博士，资深心理咨询师，系统式家庭咨询专家，针对我们在企业管理中可能遇到的很多复杂难题：
比如，下属什么事都依赖你；比如，下属推一步动一步，不说不动；比如，下属没有信心，被目标吓到，感觉自己很糟糕；等等。
李松蔚老师，都把它们通过类比成游戏的方式，给了我们一个有趣、新颖的解决角度。
我听后，醍醐灌顶。
今天，我就把他列举的 6 个游戏，也毫无保留地分享给你。期待能给你一些帮助和启发。
什么是游戏？
在介绍这 6 个游戏之前，我们首先要定义一下，什么是游戏？
著有《人生脚本》、《人间游戏》的美国心理学专家，埃里克·伯恩指出，角色按特定的规则形成互动，就是“游戏”。
我们每个人都身处在游戏之中。
每个人总是按照，自己被划分的角色做出符合角色期待的行动。
而且，我们并不是“成为”某个角色，只是在关系中“扮演”角色，或“习惯于”扮演特定角色。用我们耳熟能详的一句话就是：人在江湖，身不由己。
比如，作为一个管理者。
你是下属眼中有权力的人，好像很自由，可以任意发号命令。
这时，你会由着自己的性子来做事吗？
不会的，因为你的一些决策会很大地影响到这些下属。你要为他们负责。
所以，你可能会脱口而出那句：人在江湖，身不由己。
那在埃里克·伯恩眼中，你是领导者，下属是追随者。
这是你们的角色。
你们按特定的规则，比如你发号施令，他高效完成；你负责找到正确的事，他负责把事做正确。
这就是你们的游戏。
— —
再举个生活中的小例子。
去亲戚家做客，热情的对方长辈，反复劝你吃苹果，在你很认真地表示自己不饿，不想吃苹果后。长辈一边说着你别客气，一边把苹果削好皮，最后递到你手里。
没办法，你只好接过来吃。
这个事很有趣，也是很常见的一个生活中场景。
但这其实也是游戏。
在这个游戏中，你扮演了一个懂事的客人角色，那位长辈扮演了一个懂事的主人角色。
你们遵循的规则是，都给对方懂事礼貌的印象。
什么是懂事的主人？
客人说不要吃，就真不给吃了吗？
不是的。
那是客人客气。要再让一让。
如果还不吃，就算了？
不是的，要把苹果削了皮递给客人。
这才是一个懂事、好客的主人应该做的事。
那懂事的客人呢？
因为真不饿，不想吃，主人削了皮你也不接吗？
不是的。
那太不礼貌了，不给面子了。你只能接过来。
这才是一个懂事、懂礼貌的客人应该做的事，即使背负“太客气”的印象。
你看，在这个例子中，主人家是苹果多的吃不完吗？
她是真的太客气了吗？
不是的。
只不过，他们在这个场景里，在这个游戏中，不由自主地扮演了懂事的主人和懂事的客人的角色。他们也身不由己。
— —
其实生活中，还有很多类似的例子。
所以，很多时候，我们做的事情，并不是我们一定要做的事。
只是你处在那样的一个关系里面，你处在那个角色，你要符合身边其他人对你的期待。
有些事，你就不得不做。
这些事，就是你角色对应的脚本。
人在江湖，身不由己。
我们总是按照自己被划分的角色，做出符合角色期待的行动。
所以，在企业管理中的一些问题，你认为是某个人的问题，其实可能是关系、角色的问题；
是你们所扮演的角色所运行的游戏脚本问题；
是你们的游戏出了问题。
接下来，我就列举 6 个在企业管理中常常会出问题的游戏，并告知遇到后，我们应该怎么办，如何打破？
一个一个来说。
是的，但是
第一个游戏，Yes，But；是的，但是（YDYB） 。
角色：无助者，建议者。
这个游戏的全名是：why don't you do something？Yes，but...
建议者：你为什么不这样做呢？
无助者：对，但是......
什么意思？
举个例子。
你的一个下属来找你帮助解决问题。
在这个游戏里，你是建议者，他是无助者。
你给了他一个建议，说，你为什么不试着这样做呢？
他回答你，你说得对（Yes），但是 (but)，这种方法因为这样这样，所以是不可行的。
你再给他个建议，他会又告诉你，你说得对，但是，这个方法因为那样那样也不可行。
总之，无论你（建议者）提出什么建议，他（无助者）都会先说是的（yes），然后给出这个建议不合适的理由，把你的建议用一些合理的方式给挡（but）回去。
— —
朋友之间也经常会玩这个游戏。
好友（无助者）向你（建设者）寻求帮助，你掏心掏肺、巴心巴肝地把你能想到的办法都告诉他了。
他最后还是说，你说得都对（yes），我都试过了，不行的（but），然后巴拉巴拉。
为什么会这样？
这事，明明是他在负责，你是在帮他啊。
因为有研究表明，很多人其实在日常工作、生活中都会去想办法证明自己正处在一个痛苦的状态里时，不是我的错。
It's not my fault。
所以，当别人给我一个建议时。
我听到的其实不是建议，而是那句“你为什么不试试...”
Why don't you do that ？
我听到这句，感觉就像指责我，干嘛不这么做呢？你看你把自己搞得这么痛苦。
所以，我就会证明别人的建议我试过，没用的。
那这时，本质上，在我心里，就挫败了那个指责我的人。
最后，证明我现在这么痛苦，事情没办好，不是我的错，我没有责任。
我是一个被同情、被照顾、被安慰的对象。
这就是我们在职场里、生活中非常普遍的一个游戏：Yes,But 游戏。
— —
当然，对这位下属（无助者）来说，很可能并不是不想负责。
只是你们一旦开启了这个游戏，你们都已经不知不觉去按照这个游戏脚本，去扮演这个游戏里面的角色了。
那遇到这种情况，（也就是当你意识到你和下属开始玩这个游戏后），你应该怎么办呢？
你应该说：“这件事，我也不知道应该怎么办了？你是怎么想的呢？”
如果下属说了他的想法。
那你紧接着说：“哦，你还可以这么做？这个我之前都没想过。”
你这样做了之后，你就打破了这个游戏。
下属，也就从一个无助者，觉得这事已经没办法完成的角色，慢慢转变回对事情负责的角色。为什么会这样？
— —
因为，当你说出，“我也不知道，该怎么办了？你是怎么想的呢？”这句话的时候，你把自己放在了一个更低的位置。
让下属觉得，针对他负责的事，他比你懂得更多，那你想听听他的想法。
而不是像最开始那样，试着给下属建议，还会说“你为什么不试试这个方法呢？”。这句话会有那么一丢丢，让下属觉得你比他高明，比他懂得更多的那种感觉。所以，当你把位置摆低之后，你就打破了这个游戏，让本来就对这个事了解更多的他，回到负责这个事上来。
这就是第一个游戏，Yes，But；是的，但是（YDYB）。
逮住你了
第二个游戏：逮住你了（NIGYSOB）。
角色：挑衅者 / 监察者、受害者。
监察者这个角色，他的目标就是找出犯错的受害者。
为此，他不惜放任、或者勾引别人犯错，以完成他的目标。
举个例子。
有的领导，他们发现下属犯得一些小错误，可能会造成一些不好的影响。
但是他不会及时指出。
而是任由事态发展，等到真的造成了一些不好的影响后。
他才会出现，然后指出这个过程中你（受害者）都犯了什么错。
给人一种“看，我逮到你了吧”的感觉。
— —
生活中这样的情况也很多。
家长（监察者）接到老师电话，说孩子（受害者）在学校里犯了什么错误了。
于是孩子回家后。他不直接说和老师通过电话的事，而是说，
你今天在学校怎么样？有没有犯错？
然后孩子说，没有。
家长的表情会特别暧昧，一副洞察天机的表情，继续追问，
真的吗？真的没有吗？千万别撒谎，要做诚实的孩子。
你看这个家长在做什么，他在引导他的孩子犯更大的，关于诚实的错误。
然后，等孩子确实撒了谎后。
这个家长，在告知和老师通过电话的真相，揭穿孩子谎言。
给人一种“看，我逮到你了吧”的感觉。
然后开始批评教育孩子。
这就是第二个“逮住你了”的游戏。
— —
为什么会这样？
为什么管理者不及时指出下属的错误，把错误扼杀在摇篮里？
因为有些管理者想通过这样的方式，树立自己的权威。
抓住了下属的小尾巴，就可以指责、批评下属，证明自己的光明正确。
和孩子玩这个游戏的家长，也有这样的心理。
当然，对这位管理者、家长（挑衅者 / 监察者）来说，很可能他们自己也没有意识到这个问题。
只是一旦开启了这个游戏，他们都已经不知不觉去按照这个游戏脚本，去扮演这个游戏里面的角色了。
那，应该怎么破解这个游戏呢？
这就要求管理者、家长 (挑衅者 / 监察者)，要从更高的角度去思考这个问题。
只要犯了错，虽然不是你的问题，但是是你下属、孩子（受害者）出问题，不也是你没有管理好的问题吗。
所以，发现有错误苗头，就直接提醒，把自己的担心说出来。
而且沟通的时候，坦诚相待，告诉下属、孩子，我们共同面对这个问题。
不要给人，你在看他们笑话、逮到他们犯错、而自己光明正确的感觉。
这是第二个游戏：逮住你了（NIGYSOB）。
这难道不糟糕吗？
第三个游戏：这难道不糟糕吗？（AIA）
角色：迫害者、受害者 / 控诉者、知己。
这个游戏和前面两个游戏不同的是，这个游戏有三个角色。
一个人（迫害者）做了一些糟糕的事，伤害到另一个人（受害者）；
但是这个受害者其实不完全只是一个受害者，他会把他受伤害这个事，找另外一个人（知己）去倾诉。
这时，他就不是一个受害者了，而是一个控诉者。
举个例子。
有个同事（受害者 / 控诉者）负责的项目没做好，可能是被甲方（迫害者）耽误了，来找你（知己）诉说，
“我真的很糟糕，一个项目做了大半年，结果还没做好。”
你安慰他说：“这也不能怪你，我了解了你的项目，这是甲方内部的事。”
他接着说：“为什么同样的甲方，别人能做好，我却没做好呢。”
你继续安慰他说：“你已经尽力了，做了很多努力。”
他说，努力有什么用，这么努力都不行，别人感觉都没怎么费力，还是我太糟糕了。
......
在这个游戏里，你要不断地给他正能量，证明他其实还不错。
但是，他就像一个无底洞。
无论你给他多少正能量，他都照单全收，然后一直控诉下去，说，我很糟糕，我真的很糟糕。
— —
作为心理咨询师（知己），我遇到的这种情况特别多。
比如来访者（受害者 / 控诉者）一上来会说，你知道吗？我童年连个新衣服都没穿过。
我说，你现在已经很好了，事业家庭都让人羡慕。
他会继续说，我没你看到的那么厉害，我其实内心特别脆弱。......
这是我们心理咨询师，每天都会遇到的情况。
这个游戏里很有意思的部分是，其实在生活中，他本身是一个很优秀的人。
但是在这个游戏里，他就是要把自己打扮成一个能力比较低的人，极端情况，有些人甚至会撒谎，编造自己犯错、应付不来的事。
控诉者为什么会这样？
因为，如果他承认他没那么糟糕，或者说其实还挺好的。
那么第一，知己给他的安慰、帮助，可能就没有了。
第二、他会有一种负担，就是他刚才说了那一大堆成什么了？逗知己玩呢吗？如果承认了，自己不就是一个不知满足的人了吗。
所以，控诉者不会承认他很强，他厉害的一面；而是要一直强调，这难道还不够糟糕吗？
所以，这个游戏里真正的受害者，其实是知己。
因为他不但要打起十二分精神聆听倾诉者的“悲惨”故事，还要一直给正能量反馈。
太难了。
— —
所以你看，其实控诉者可能并没有那么糟糕。
只是一旦开启了这个游戏，你们都已经不知不觉去按照这个游戏脚本，去扮演这个游戏里面的角色了。
那作为知己，你应该怎么破？
停止。
不要顺着倾诉者的话题继续下去，停止自己作为一个知己，停止一直给他正能量。甚至，如果对方一直让你听他的“悲惨”故事，你可以远离他。
坚决不要做他的“垃圾桶”。
这就是第三个游戏：这难道不糟糕吗（AIA）。
看我多努力地试过了
第四个游戏：看我多努力地试过了。
角色：诉求者，假性诉求者，助人者。
这个游戏里面有两个求助的人，一个我们把他称为诉求者，另一个把他叫做假性诉求者，和两个求助者对应的角色就是助人者。
举个例子。
有人反映你下面一个团队存在不公平现象。
你调查后发现，原来是某个员工的问题，活总做不好。
为了不拖累整个团队的进度，团队负责人就会下场帮助这个员工完成任务。
但别人都不用帮忙，他却总被帮。其他员工就会觉得不公平了。
怎么办？
这个团队负责人（诉求者），他真想改变。他找你（助人者）帮忙。
而那个员工（假性诉求者）也说，他也特别想改，需要你的指导。
于是，你提了很多建议，制定了一些规则，推动改变。
但是过了一段时间，发现还是不行。
你很挫败，觉得这个员工真是朽木不可雕。
那个员工也很无辜，他说，你看我多努力，都按照你说的做了。
但就是不行吧。
没办法，你只能工资照发，先维持现状。
— —
为什么会这样？
因为这个员工的诉求是假性诉求，他不是真的想改变。
生活中也有很多类似的情况。
比如，一对情侣遇到了一些问题，想找你帮忙调解一下。
这时，其中一个人是诉求者，但是另一个人其实是假性诉求者。
那个假性诉求者答应来找你帮忙、找你调解，完全是为了证明他是做了这个尝试的。
但是内心深处，他不认为这事还能调解好，他主意已定，铁了心其实想分开的。
所以，这样的情况下，你作为助人者，即使你有通天的本领，你也没办法，最终这两人，很可能就会分开。
于是，等他们分开的时候，那个假性诉求者就会说，
“不是我没努力过啊，我各种办法都想了，也同意找著名咨询师谁谁谁调解了，不也没用。”
— —
那作为助人者，你发现你已经进入这个游戏了，你怎么办？
去改变那个诉求者，而不是假性诉求者。
比如，那个团队不公平的问题。
去改变那个诉求者：团队负责人。
告诉他再也不能帮那个员工做了。
负责人可能会担心，不帮忙的话，导致任务完不成，公司会有损失。
这时，你也要咬牙给他指出，告诉他即使有损失，也不能帮他做了。
出了损失，出了问题，由那个员工负责。
因为，只有这样，你才能打破这个游戏。
否则，只要那个负责人表现出一点点想帮他兜底的想法，那个员工都会想尽各种办法表现出，“你看，我都已经多努力在做了，但还是做不好”，最终仍然让负责人负责。
这就是第四个游戏：看我多努力地试过了。
贫困
第五个游戏脚本：贫困
角色：假性诉求者、助人者
这个游戏有点像我们介绍的第一个“是的，但是”游戏。
只不过，这个游戏里假性求助者，说完是的，不会说但是。
他会按照你的建议去做，然后过段时间，继续来找你求助。
还是举开始那个例子。
你的一个下属（假性诉求者）来找你（助人者）帮助解决问题。
你给了他一个建议。这时，他会回答你说，好的。（是的）
然后就按照你的建议去做了。过了一段时间。他又来找你，寻求帮助。（这时，你发现，两次问题几乎是同一类问题）
于是，你又给了他一个和上次类似的建议。
他又回答你，好的。
然后离开了，按照你的建议去走了。
过了一段时间。他又来找你，寻求帮助。
......
总之，无论你（助人者）提出什么建议，他（假性诉求者）都照单全收，按照你说的做。但是过段时间，还回来找你。
为什么会这样？
这个和前面那个游戏“看我多努力的试过了”其实一样。
假性诉求者，内心深处就没想解决这问题，负起这个事的责任。
既然，有人帮他想办法，想问题解决方案，那他为什么不用呢。
而且，如果按照你说得做了，出了错，他也没有责任。
于是，就来寻求你的帮助。
那作为助人者，你发现你已经身处在这个游戏之中，你怎么办？
停止。
不继续帮他了。
或者问他，你是怎么想的呢？你准备怎么做？
总之，就是要跳出这个游戏，让假性求助者真正的开始负责起来。
这就是第五个游戏脚本：贫困。
我只是想帮你
第六个游戏脚本：我只是想帮你（ITHY）
角色：诉求者、助人者
前面，我们讲了假性诉求者和助人者的游戏。
其实，有时作为助人者，我们也会拉着对方玩一个“我只是想帮你”的游戏。
什么意思？
诉求者来找助人者寻求帮助。助人者会提供一个建议。
这个建议确实有用，解决了问题。
但是过一段时间，诉求者又来找助人者。
这个和前面的第五个游戏很像。
只不过和前面游戏不同的是，作为助人者，你很享受这个过程。
甚至还期待别人来找你请教，即使被一直问同类的问题。
为什么会这样？
因为帮助别人是有心理优势，会让人愉悦的。
你看，我给了他建议，他去执行，真的解决问题了。
多棒。
我们心理咨询师，有时候也会扮演这样的角色。
一对夫妻闹别扭了，吵架。来找我们咨询，和好了。
我们很开心，又帮助到一个家庭。
过了一个月，他们又来了，继续吵。
于是，你又帮他们调解，又和好了。
真棒。
但是，其实，他们吵架的问题我们没真的解决啊。我们只是在满足自己帮助别人而已。
那怎么办？
如果你意识到作为助人者，你已经进入了这个游戏之中，你享受帮助别人的快乐，你怎么办？停止。
作为助人者，你一定要主动结束这个游戏。
举个例子。
我非常尊敬的一个心理咨询师卡尔曾经做过一个个案。
也是一对夫妻，吵得不可开交。
卡尔帮他们调解过几次了，这次又来了，仍然吵得不可开交。
卡尔一下子站起来，说，“我投降了，我帮不了你们了。现在请你们离开这里，去前台退费。我的治疗，到此结束。”
于是，卡尔就离开这个房间。
那对夫妻没办法，就退费离开了。
过了一段时间，这对夫妻又回来了，一定要把上次费付了。
并且说，上次那次治疗，是对他们最好的治疗。
为什么？
他们说，他们那次在回家的路上，两人一句话也不说，也不吵了。
终于，他们决定谈谈吧，因为连如此有名的心理咨询师都不管了，治不了了。
我们只能靠自己了。
于是，他们开始交谈，最终通过他们自己解决了问题。
这就是第六个游戏脚本：我只是想帮你。
最后的话
以上，就是李松蔚老师介绍的 6 个我们在管理中常遇到的游戏。
我们在这些游戏中，会不知不觉扮演一些角色。
角色能降低决策复杂度，让我们获得成就、心理快感、避免冲突。
但是游戏，也降低了你的自由，让我们不知不觉会按照游戏脚本进行下去。
比如，那位不能负责的下属，不是没有能力负责；
那位说自己真的很糟糕的人，可能真的没那么糟糕；
只是你们开启的游戏，让他不由自主的去扮演他的角色。
人在江湖、身不由己。
所以作为管理者，我们在企业管理中遇到的一些问题，你原本认为可能是某个人的问题，其实可能是关系、角色的问题；
是你们扮演的角色所运行的脚本问题；
是你们开启的游戏出了问题。
怎么解决？
首先你要觉察游戏，并在必要的时候，跳出游戏，打破游戏。
而且，在企业管理中。
你完全可以，面对有些员工，去做一个控制性领导，成为一个控制性角色。
但是面对另外一些员工，我们可能要做放权型、倾听型的角色。
最大的阻碍，只存在于我们头脑中。