教育理想主义者的困境
我的职业生涯起步于《商界》杂志。这份上世纪90年代初创办的刊物，早期是特别有理想主义气质的人文财经月刊——每期发行40万册，致力于“商业文明改变中国”，算是承载了当代知识分子的一个梦想，希望自己所投身的市场经济、契约精神等商业与法治进程，能够支撑中华文明的传承与进阶。
2008年我离开《商界》的时候，也深深地烙印下这样一种精神和勇气。5·12汶川大地震，我去灾区做了两个多月志愿者，之后对人生与社会就有很多形而上的反思。于是转型从事教育，创办了《校长》杂志（后来改名为《新校长》）。
《校长》杂志最初的目标很简单，就是想告诉埋头拉车的中小学校长什么是好的教育——2008年9月开始筹刊，连续出版了五年时间，站在高处眺望远方，赢得非常多的叫好声。但坚持到后面两年，我们就觉得哪里不对了。
记得贵州省实验中学刘隆华校长给编辑部打来电话说：李总编，杂志每期都读，里面讲的那些“好的学校、好的教育应该怎么样”，我们都理解接受。但是究竟怎么去？遇到的客观环境、具体情景、实操工具、目标矛盾怎么越过？有什么样的支架、桥梁、方法，让校长能真正在现实中摸得到够得着？
这个追问好几年一直困扰着我们。《校长》杂志很叫好，但不叫座。不能真正解决真实核心的问题，教育激情就会耗散，杂志的生存空间渐渐变窄，几百万投资烧完，就山穷水尽。2013年初那个春天，我把个人最后的二三十万存款，倒到公司账户，发了工资，然后就不知道下一步拿什么撑下去了。
那时已经感觉到，传统媒体的传统做法走到了尽头。我们尽管有一点突破，但还是以媒体为中心，额外提供一些增值服务：A城市有个专家，B学校有个需求，我们在中间串联一下，获得差额服务费——缺乏“核心技术”和长远的价值空间。
困境还包括，一群人想做中国最好的教育媒体，最好的教育服务机构，后来甚至提出“成为世界级的教育智库”，但我们又诞生在重庆这个西部直辖市，会意味着什么呢？
首先是背景资源的局限，重庆的学校和研究机构总体水平不是世界级的；第二是普通的人才基础，大多数同事眼界视野、思维格局的起点比较低，成长的速度不确定。
然后也没有资本和行政部门的“靠山”；我们还给自己定了很多“莫名其妙”的原则，比如要成为真实的独立“第三方”；比如做“干干净净的教育”，不搞桌子底下的交易……结果招聘了好几位营销总监都吓跑了。
所以我们其实“资源贫乏”，又没有对学校的近距离营销，更没有“核心技术”，总是被人牵着鼻子走。你请一个专家到学校去，下次学校就直接找专家去了，因为你的价格要比直接找专家高一些。
2013年秋天，《校长》杂志在经营困境中被迫休刊。
发现理想主义的“小路”
后来我们想，只有下一个坚定的决心，走一条不好走的“小路”。尽管 “大路”很现成也很舒适：比如说杂志给某学校做个封面报道，学校再给几十万的业务交换……但是如果这样干，就违背了我们做教育的初衷。所以只剩“曲径通幽”的办法，也就是智库这些年最重要的行动觉悟：走向专业主义。
做一个专业主义的媒体平台+教育智库，我想这是教育理想、组织理想唯一可以“长出翅膀”的机会区。
第一，杂志的形态要变。在今天，能够不被互联网代替的纸媒可能只有一种，就是把慢吞吞的杂志专业化、深度化，非常聚焦地一期一个话题，围绕这个话题做深做透。
另一方面，我们不再自定义为“指点江山的媒体人”，而是服务者，是去站在校长背后帮他们做战略与行动研究：学校变革从某个维度究竟怎么才走得通，别人是怎么过去的，从教育生态上有多少可行的路径……就以这种方式，让“杂志”不再名副其实，而是变“专”。
还记得2013年重组团队的时候，要求一期杂志一个人六个月独立完成，同事们就说，李总你太高看我们了，我们哪有当主编的本事？你才是主编。我说试试看，如果不这样做，我们可能只有死路一条；如果这样做，还有巨大的可能性。
奇迹发生了。也许同事们觉得这个事情只能这样，心就安定下来，水磨功夫出智慧。而且我算是资深的媒体管理者，一半经验一半想象，引导大家如此这般环环推进步步研究：第一把公开出版物近三年能够找到的所有文章全部复印了；然后去逛专业书店，把这方面的书一网打尽；然后找到这个领域最好的专家，通过阅读或者面对面沟通，去“请教”结构该怎么搭……14万字的杂志，执行人要收集200万字左右的资料，包括海内外。
这个时候就特别考验团队耐心和定力：从200万字里筛出20多万字，再编辑创作成为14万字。这条路慢慢走过来，很多同事逐渐具备了独立驾驭一份刊物的从容，也学会了驾驭更高难度的教育研究课题。
我也因此感到，在重庆这样尚未一线的城市，基于普通的资源、待遇、人才基础，要成就全中国最好的教育媒体、教育智库，也许有一点是必须率先实现的突破——人的快速成长环境——你必须让眼前这群人快速成长，然后走向“每个人都是一支队伍”。
“一期杂志独自全流程”，同事们愿意这样做还有一个原因，就是当半年后完成目标，自己会成为这个主题方向的“半个专家”；明后年如果继续研究，就可能长成这个领域视野比较开阔的专业人士，有了下一步的专业发展空间：或者课程设计师，或者领衔孵化某个项目，或者策划某场高端专业会议……比如我们这一期杂志叫“未来学校整体建设”，执行人在组织内容的时候，还同步参与今年的“未来学校整体建设峰会”。这就实现了 “输入与输出相平衡”的闭环。
2013-2020这七年间，我们从专题内容的研究起步，一步步设立各种各样的专业研究模块。教师怎么成长？课程怎么搭建？课堂与学习方式如何变革？教育治理怎么现代化？空间环境品牌如何提升？图书馆长什么样？教育法治化如何推进？学校装备怎么设计？等等，逐渐变成了包含30多个定向研究中心，每年支撑数百个项目，真正能为学校输出“核心技术”和复杂解决方案的“智库”。
升级过程遇见的最大难处，是走向专业主义被人的本能所抗拒，因为复杂。不久前看了一本书叫《反常识》，说到成人一般靠常识做事，常识本身就可以解决很多日常生活与工作上的简单问题。但专业主义不是做常识判断，而是专业判断，是试图用科学的研究以及专业的迭代，一步步升级的研究推导和行动实证来解决复杂难题。
所以这才是我们的难处，因为人性都喜欢简单，我们的生活、工作也多数时候是“简单就够”。所以当我们要把200万字变成14万字，这样一个复杂的流程，其实你会发现自己心力不够，它挑战着你对这个事情本身的专业主义态度甚至专业水平。比如你凭什么通过这个要点框架来阐述主题，你知道哪些价值点是最重要的？筛选案例时，凭什么说这个做法就是符合教育发展方向的？所以刚开始把编辑团队折腾得每天面如土色。还好大家对教育都有梦想，愿意坚持下来。这就是专业主义进阶的难处——我们自己的本能并不喜欢。
其次，一流专业人才不容易遇到。比如说《新校长》杂志，面对教育的巨复杂性，最好是由当过校长的人来操盘编辑，但几乎不可能，所以“专业”必然不足——很多校长都比我们对教育现场更了解，但我们又要去服务于学校突破升级的整体设计。
比如，智库最近给香港一个教育资本规划设计的教育小镇项目，校、产、居、游全融合，作为设计者必须懂学校，懂社区，懂产业，然后系统架构如何由学校来支撑整个社区的成长。这是一个全新的设计理念，资本方也不懂，他还需要你帮他一环环落实。这也是理想落地必然遭遇的困境，统合性专业人才始终不够。
蒲公英教育智库做的是未来学校的研究，指向教育创新方向，我们给自己定的愿景叫“顶高中国教育的空间高度”。所以来寻求设计的多数是各地好学校，一定会要求迭代我们今天的教育，要设计超出当下的方案。创新压力巨大，我们后来被逼出了一种新的组织结构，叫“嵌套式倒金字塔结构”。团队按照相互串联的逻辑，分成一个个研究小组，少则两三人，多则七八人。
比如有个小团队专门研究“教室”这一类教学空间怎么设计。我们首先会培训他们一个研究原则九个字：“元素化、国际化、生活化”。元素化，把一整间教室分成200个元素，好不好？国际化，始终站在全球最前沿的专业资讯上；生活化，比如一位同事即便到北京去休年假，他也会到处拍空间的细节，作为“元素”，形成创新的基础——你的一切生活都是你的学习。
最后，智库总部还需要完成一场“整体设计”，也是三个步骤：
系统化——必须把每个方向的研究，打通壁垒串联成为整体解决方案。当专业小方案一环环搭成了完整的体系，再相互启发迭代，你会发现一个奇妙的事情，我们没有人在全中国教育界是最牛的专家，但智库的很多出品在这个领域是最牛的。
产品化——把一个个解决方案提炼成为标准模块，标准模块越小，就越容易组装，也越容易在组装基础上进行个性化改装，这个时候就形成“高标准+高效能+高理想的服务系统”。所以智库最近给自己提出了一个新课题，未来三年，如何让人均劳动生产率提高五倍？
智能化——我们认为未来的教育升级，绝对是学习的“内容、场景、关系紧贴技术”，不穿越技术丛林的最后一公里，教育没有办法真正获得解放。这都是我们必须要去越过的。
升级共同愿景，划小决策单位
在这个进程中，智库依然不能扔掉早期的梦想。
大概十年以前,《LIFE》杂志在纽约宣布停刊，随后就是大量的纸上媒体倒闭。当时我想，那么知名、有实力的报刊，说停就停了！当广告和发行养不活媒体这个行业，媒体人的未来在哪里？
我曾对同事们说，关于杂志，蒲公英教育智库将会一直把它做下去。而这也并不是“死扛”——看上去是在编杂志，本质上是在做研究。媒体正成为整个研究体系的支架，是蒲公英教育智库的“内容发动机”。
我们每天有二十多个人在全中国、全球各地单纯地搜集资讯、观察现场。我就想到了全球知名的麦肯锡集团，它无非就是通过两个点支撑它的崛起：第一把能够收集到的资料模块化、标准化；第二把已经成型的案例模块化、标准化。一个刚刚毕业不久的研究生入职，就可以带着这些高价值的模型去给一流企业做服务。所以这是我们的信念，要把媒体一方面坚持下来，另一方面把它的价值做足、做透。
这当然需要花更多的力气。那么资本不够，人才不够，支撑力不够……怎么办？我们选择科学而智慧的坚持：“升级共同愿景，划小决策单位”。
升级共同愿景。进入智库的人都知道，这群人有点奇葩，是一支有点固执地面向理想教育的团队；全中国很多打过交道的校长、教育人其实也渐渐都看懂了。我们有很多做法，坚持的很多原则，看上去都是在“找死”，但它符合“人性向光一面的期待”——所以大多数最后留下来的团队伙伴，都有一种共同愿景：我们就是希望做这么浪漫而精彩的事情，随风撒种，同时又必须把每一个环节落地生根……
划小决策单位。部门的预算是多少，目标是多少，要用多少人，用什么人，绩效怎么分配，你怎么管理团队等事务……我会参与一些讨论，提出基础指标，但最终都由事业部管理者自己决定；一个项目有一个牵头人，这个项目牵头人在项目结束后，绩效的比例就由你来确定。我们倡导让尽可能多的事情实现“一线决策”，前提在于团队共同愿景是清晰的，我们相信每个人都在做“有责任感的自我实现”，所以能建立起基于信任的决策体系，同时也包括基于信任链断裂的防风险体系。
怎样实现思维与格局的升维？
能否走向专业主义的人生，在于你能不能下一个坚定的决心。因为坚持不懈这件事情，跟决心的大小有直接关系。
但还是有一个不易察觉的关键点，需要做不断超越的准备。以自己为例，从过去一个字都没有发表过的实习编辑，成长为成熟的媒体人和智库管理者，非常重要的一点，就是这20多年我在持续地自我升维，尤其是思维方式与观念格局的升维。
《商界》杂志早期，特别得益于当时的总编和前辈记者们经常给我做深度的交流。人的成长很多时候都只能靠自己悟，常常当你悟到，时间点已经不见了，时代也跑远了。
早期我刚到《商界》，因为喜欢哲学，和总编有共同爱好，就经常凑一起聊天。记得有一次我们下班后坐车回家，在重庆解放碑附近的车站下车，说聊一会儿，一口气就聊到凌晨五点钟，然后卖茶叶蛋的上街了，我们就一人买个茶叶蛋吃了，各自回家睡觉。
人的思维与格局可以有多种多样的升维方式，我比较幸运的是，遇见了一个比我大十多岁的领导很“话痨”，他经历的事情、理解的社会比我要完整得多，又愿意花这么长时间对我交流传递，自我升维才得以打下基础。
有一个学习规律由此被我体会到了：和“牛人”交流学习效率最高。那怎么才可能实现呢？就是“牛人”对你有交流的热情，认知有接轨的地方，关系必须要好，心要贴得近。这个时候就特别容易真话流淌、创意流淌、思维流淌，然后认知迭代。
当然今天的我意识到，仅靠这种状态也不够，因为关系好，贴得近，只是每个人情感弱点的需求，目标一复杂，人性一拉扯就散掉了。我们还必须要有“高层次的亲密”，必须是核心价值观认同一致，才能把所有人各自的方向在共同价值观层面整合起来。共同价值观还要比较结实，才经得住多向牵绊的力量。
关系特别好、核心价值观一致的人拎成一股绳，团队的信息才是流动的，专业的讨论才会时时处处，每个人才会有相对开阔的整体感，个体的升维就容易实现。
第二就是我们工作与生活相互支撑的升维。随着年龄的增长，人的压力渐长：你有孩子了，爸爸妈妈需要照顾了，当领导了……所以时间不够，精力不足，要么多顾点身体，要么多顾点工作，要么多顾点亲情，很多人很难做得到兼顾。
我自己的一个做法是，把全部生活和经历都转化为“学习资源”。在智库团队，我们提倡“工作就是生活，生活就是工作”——一边工作一边提炼人生智慧，一边生活一边积累工作创意，保持每时每刻的进阶感：怎么去理解人性？怎么才能搞好家庭关系？怎么教好自己的孩子？我读的那些书不完全是为工作而读，还是在为孩子的教育而读；回家做饭，或者趴在地上做平板支撑，它激活了你什么工作上的联想？跟升学焦虑的朋友家庭聚会，沟通了两个小时，又启发了你对学校教育怎样的新认知？
事实上，个人不断升维的核心动力，无非就是全身心，鱼和熊掌炖一锅，无论工作，还是生活。
在这样一个时代，其实人的成长不需要那么多年，我们在学校花十几年慢慢长，那是因为出土幼苗未经风雨，需要18年的时间，除了长出“动力”还要长出“止动力”，你进入社会才不会有危险。
但智库团队曾经通过研究得出过严肃的结论，学生如果真的要完成学校12年的功课，真正投入学习五六年就够了。按照这个逻辑，我们成人今天的升级速度也一样，假如过去是五年长成半个专家，其实两年左右也应该能够完成相同的过程。
最后要说，持守“坚定的理想主义+彻底的现实主义+科学的专业主义”，才是这支团队立身当下的核心三原则。期待教育同路人的批评指正，愿我们互为“彼此正衣冠的镜中人”。
（本文为内部讲话稿整理，有删节）
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