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在美国大学，来自高等教育系统外部（如政界、工商界等）的校长通常被称为非传统型校长，因为他们往往缺乏学术背景和高校管理经验。但美国大学非传统型校长数量的迅速增长，已成为高等教育界一种令人无法忽视的现象。
本文作者认为，在新形势下，我国部分大学也可以尝试打破常规，探索校长来源的多元化，聘用非传统型校长。
图文无关
作者 | 刘爱生（浙江师范大学田家炳教育科学研究院副研究员）；王文利（浙江师范大学行知学院教务管理）；金明飞（浙江师范大学田家炳教育科学研究院科研助理）
在美国大学，大部分校长遵循传统的“教授-系主任-院长-副校长-教务长-校长”学术职业晋升路径。这些职位的顺序可能会发生变化，有的会跳过其中一两个职位，但教务长是成为校长候选人之前最常见的职位。这些来自高等教育系统内部的校长一般被称为传统型校长（Traditional President）。
与此对应，来自高等教育系统之外（包括工商界、政界、军界、宗教界、非营利组织等）的校长通常被称为非传统型校长（Nontraditional President）。非传统型校长最为显著的特征是或缺乏深厚的学术背景（如没有博士学位或教授职称），或没有高校行政管理经历，或二者兼而有之。
在美国高教史上，早期著名的非传统型校长当属五星上将、后来成为美国第34任总统的艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）。在1948年被遴选为哥伦比亚大学校长之前，他是一名职业军人，既无任何学术背景，也没高校管理经验。不过，在20世纪80年代之前，美国大学非传统型校长的数量寥寥无几，也没有引起学者的关注。
在此之后，美国大学非传统型校长数量开始迅速增长，并成为高等教育界一种令人无法忽视的现象。根据美国教育委员会（American Council on Education, ACE）的调查统计，美国大学非传统型校长占全国大学校长总数的比例分别是1986年为10.1%；1990年为9.6%；1998年为7.8%；2001年为14.7%；2006年13.1%；2011年为20.3%；2016年为15.2%。可见，当下美国大学非传统型校长不再是个例。美国大学数量庞大，根据美国教育部的统计，2017-2018学年美国可授予学位的大学总数为4313所，由此，非传统型校长数量可谓相当可观。
一般认为，遴选传统型校长作为大学的掌舵者有利于院校的稳定发展，也是风险最小的一个选择。因为传统型校长的学术背景与职业经历不仅能加深其对大学文化与核心任务的理解，而且能得到大学教师的认同和尊重，从而获得治校的正当性与合法性。
相反，对于非传统型校长，美国大学不少行政人员与教师抱有很深的偏见，认为他们与大学教师鲜有共同之处。美国特拉华大学校长帕特里克·哈克（Patrick Harker）就指出：“要指挥一支爵士乐团，必须自己懂音乐。高等教育领域也适用同样的原则。也许现在你不用再待在教室或者实验室里，但是曾经在那里工作的经历会对未来的发展有帮助。”
既然非传统型校长天然处于劣势，为何美国还是有超过15%大学甘冒风险，或者说美国大学非传统型校长兴起的原因是什么？这些非传统型校长在治校中有何优势，又存在哪些劣势？文章将着重围绕以上两个问题展开分析，进而思考它对我国大学校长遴选的借鉴意义。
艾森豪威尔资料图（来源：搜狐）
01
美国大学非传统型校长兴起的原因
时代和社会环境的变迁
美国高等教育的商业化
20世纪70年代末期，由于美国经济陷入衰退和滞胀，政府对大学的财政资助大为缩减，不少大学面临着严重的生存危机。在此境况下，美国不少大学上至校长下至教授，都积极参与到创业活动中。哈佛大学前校长博克（Derek Bok）就指出，到20世纪80年代，美国大学的资本主义进取心和创业精神变得空前高涨，大学变得前所未有的商业化。
随着美国高等教育商业化的推进，一方面，美国大学的经营越来越公司化，尤其强调创业精神、管理效率和资源获取；另一方面，美国大学之间的竞争变得空前激烈。
竞争主要表现为对生源、师资以及资源的争夺，因为一旦表现不佳，大学就可能面临排名和声誉下降，甚至是倒闭的厄运。这种竞争不仅表现为同一类型大学之间的竞争，而且表现为不同类型大学之间的“跨界”竞争。
例如美国文理学院虽然一直以其小而精的办学规模、坚实的博雅教育为人称傲，但在公立综合型大学、研究型大学和精英私立大学的挤压下，不仅数量大大减少，而且招生份额也不断下降。
根据布鲁金斯学会（Brookings Institution）的统计，1955年美国文理学院的数量（732所）占到美国高校总数的40%，招录的学生占当年总招生量的7.6%；1987年美国文理学院（540所）只占美国高校总数的16%，招生数占比降为4.4%；2017年美国文理学院的数量进一步下降（198所），大约只占美国高校总数的4.6%，招生数占比下降到不足2%。
无论是大学管理的公司化还是高校竞争的白热化，都是以前美国大学领导者所未曾经历的局面。如何因应，成为美国新一代大学校长需要面对的课题。
新公共管理主义的引入
自20世纪80年代起，新公共管理主义开始引入西方发达国家。在新公共管理主义的影响下，西方国家（包括美国）用于公共领域的预算被大幅缩减，这其中就包括高等教育部门。
根据美国财政部和教育部2012年发表的一份报告，州政府的财政拨款占公立高校收入的比例已由1985年的60%降至2010年的不足40% 。这反映的只是平均数，如果具体到个别大学，一些大学的州政府拨款甚至占学校总收入的比例不足20%。例如2012年州政府拨款只占俄勒冈大学（University of Oregon）总收入的9.3%；伊利诺伊大学香槟分校（University of Illinois at Urbana-Champaign）为16.4%；密歇根州立大学（Michigan State University）为17.8%。
与此同时，美国大学的各项支出却大幅增加，单是学校支付给教师的福利费用（包括保健与健康福利、子女保育费用与学费减免福利、教师住房优惠等）在2016年就占到教师基础薪资的30%左右；相比2000年，这一块的支出足足增加了52%。
面临政府拨款的缩减以及办学成本的攀升，如何维持学校财务平衡就成为当下许多美国大学领导者需要接受的另一项考验。
利益相关者理论的盛行
随着利益相关者理论的盛行，美国高等教育的治理环境变得异常复杂。利益相关者理论由美国学者弗里曼（Edward Freeman）于1984年正式提出。其核心思想是企业经营管理者的管理活动应综合平衡不同利益相关者的利益诉求，追求利益相关者的整体利益；这些利益相关者既包括公司内部的股东、债权人、供应商、雇员等，也包括外部的政府部门、本地居民、本地社区、普通消费者、新闻媒体以及环保主义等压力集团。
这种思想同样渗透到美国高等教育，并使得大学校长的治校活动变得前所未有的政治化和充满不确定性。
一方面，美国大学校长要精于和当地政府、州政府及联邦政府的合作，既要代表学校利益，又要保护学校免于遭受不必要的政治干预和控制。另一方面，大学校长要能够熟练地与其他多元化的群体打交道，善于处理大学社群多样化的利益诉求。
当下，美国大学的学生政治激进活动、校园性暴力、酒精滥用，尤其是根深蒂固的种族歧视等问题，对大学校长的治校能力与抗压能力提出了更高要求和更大挑战。
美国大学校长角色的嬗变
美国大学校长的职责与角色并非一成不变的，而是随着社会环境的变迁不断嬗变。历史地看，美国大学校长的职业变迁大致经历了四个阶段。
一是牧师主导型校长时期（1636-1870年）。在这一时期，美国大学校长大都由具有宗教背景的人士担任。大学校长的职责包括教学、募集奖金、招聘教师、处理与社区的关系等。由于当时学校办学规模很小，不少校长只把一小部分精力放在学校事务上，而把大部分时间用于教会和殖民地事务上。
二是学者领导型校长时期（1870-1945年）。在这一时期，美国高等教育在数量和办学层次上都实现了跨越，研究型大学也逐步兴起。大学校长通常由具有很高学术声望的非教会世俗人士担任。他们通常全职管理学校事务，包括制定学校政策、监督学术事务、筹集资金等。
三是专家管理型校长时期（1945-1980年）。这一时期被称为美国高等教育发展史上的黄金时期，其招生、财政、学院等各个方面都实现了空前的发展。绝大部分大学校长已经从教学、研究与探索中走了出来，把更多的时间用于学校内部决策与行政事务；代表学校与政府、企业、校友、社区建立良好关系，以争取更多的资源，促进大学更好地发展。
四是职业经理型校长时期（1980-至今）。在这一时期，美国大学既普遍面临着财政紧缩困局，又面临着各种利益相关者的利益诉求与权力博弈。在此大背景下，大学校长的角色、职责及功能发生了一些明显的变化，其不再是传统的学者型和领导型校长，而是越来越向职业化的经理人角色转变。
职业经理型大学校长的角色变得更具挑战性、更加复杂化。1996年，美国高校董事会协会（Association of Governing Boards of Universities and Colleges，AGB）在其发表的报告《重振大学校长：艰难时期强化领导力》（Renewing the Academic Presidency: Stronger leadership for Tougher Times）中就指出：“大学校长面临着持续的风险，因为不同群体的关切与利益清单不断增加。大学校长与其说是领导者，不如说是杂耍总指挥（Juggler-in-Chief），既要满足个体无休止的需求，又要满足学校内部与外部的特殊要求”。同样，大学校长领导力研究专家、罗林斯学院（Rollins College）前校长丽塔·伯恩斯坦（Rita Bornstein）指出：“在真实的学术世界中，人们期望大学校长成为学术领导者、财务管理者、资金筹集者、公共知识分子、公民领袖以及经济发展的拉拉队长；期望大学校长在所有领域提供合乎伦理的、有效的领导力”。
在美国大学校长的角色转为职业经理人的同时，其遴选标准与能力要求随之发生重要改变：筹资与营销能力被认为是一个成功的美国现代大学校长的必需技能之一，而至于校长的学术履历如何，虽然在遴选过程中也会予以考虑，但不再是绝对条件。
美国三一学院（Trinity College）在遴选大学校长时，对于理想校长的描述，就多次提到“提升学院的财务能力，增加学院的办学资源”“管理、营销和商业头脑”“积极而有效地投入到筹款之中”，而对于大学校长的学术履历几乎只字未提。
可见在新形势下，美国自第二次世界大战以来确立的大学校长的认知与角色逐渐被瓦解了，这意味着大学校长来源的多样化。他既可以是由教授而逐步发展而来传统型校长候选人，也可以是没有学术背景的法官、政客、商人、军人等。
对此，爱荷华大学（University of Iowa）2015年遴选大学校长时，董事会与遴选委员会就刻意要求扩大校长候选人的来源，而不局限于高等教育系统内部的人选。这样做的目的是想听到不同背景的人是如何解决当下高等教育面临的挑战，如财务紧缩、学费攀升、生源竞争等问题。最终，爱荷华大学选择了没有学术背景、没有高校行政管理经验的布鲁斯·哈瑞尔德（Bruce Harreld）——IBM全球市场和战略高级副总裁，作为其新任校长。
美国大学传统型校长候选人的缩减
在美国大学，传统型校长候选人的缩减主要受以下三方面因素的影响。
其一，美国大学教授（包括拥有终身制和终身在轨的教授）数量的大幅减少。
根据美国大学教授协会2016年发布的一份报告，1969年美国大学拥有终身教职和终身在轨的教师大概占大学教师总数的78.3%，非终身在轨教师（Non-tenure Track）和兼职教师占比不到22%。
但是，自20世纪70年代中期以来，随着美国经济的衰退和州政府拨款的减少，美国大学不得不压缩办学成本，其中的一个“便宜的选项”就是雇佣大量的兼职教师和非终身在轨教师。甚至包括哈佛大学以及其他常春藤大学在内的美国顶尖大学往往也依赖兼职教师或非终身在轨教师来弥补其教学岗位。
到2015年，美国拥有终身教职和终身在轨的教师大约只占到大学教师总数的21.5%，且有进一步下降的趋势。
其二，大学校长职位吸引力的下降。
随着美国高等教育复杂性的增加，大学校长需要扮演多重角色，面临着各种挑战，承担着多重压力。这使得大学校长变成高风险职业，进而导致其职位吸引力严重下降。
早在1990年，朱迪思·麦克劳克林（Judith McLaughlin）和大卫·里斯曼（David Riesman）就发现，对于许多大学教授而言，尤其是研究集中型大学的教授，校长一职已经失去了往日的磁引力。许多教授“很快意识到，比起行政工作的麻烦和担责，做一名教授更令人舒服，甚至更有利可图”。
同样，美国教育委员会在2008年发布的一份报告表明，美国大学只有30%的首席学术官员（Chief Academic Officers）——教务长、负责学术事务的副校长等，渴望成为大学校长。而他们不考虑竞聘校长最为常见的原因是校长一职的工作性质没有吸引力（66%）；准备退休（32%）；校长一职对时间的要求过高（27%）。
此外，猎头公司在辅助美国大学遴选校长时，同样发现大学校长这一职位吸引力的下降，并不是每个人都趋之若鹜。美国某知名猎头公司总管谢莉·斯托贝克（Shelly Storbeck）曾说道：“现在的许多求职者都需扪心自问，你能忍受一年有150个晚上不在自己的床上吗？你介意放弃你所有的隐私吗？你介意一周工作七天吗？许多合格的传统型候选人看到校长的生活方式后，表示他们不想承担这种负担。”
其三，美国大学校长群体的老龄化。
根据美国教育委员会的历次调查，美国大学校长的年龄一直呈逐渐递增的趋势。1986年美国大学校长的平均年龄为52岁，1993年为54岁，2006年为60岁，2011年为61岁，2016年为62岁。30年间，美国大学校长的年龄足足增长了10岁。
美国大学校长的年龄会越来越高一个重要原因是随着高等教育机构治理的复杂性日益增加，美国大学校董会和校长遴选委员会倾向于寻找更有经验的领导者，即从有过校长经历的候选人中遴选校长。
显然，美国大学校长的老龄化必将带来退休的问题。根据美国教育委员会2017年的调查，54%的美国大学在任校长预计在五年内或更短的时间退休。换言之，超过一半的大学校长将因为生理的原因在人才市场彻底消失，这无疑进一步加剧了传统型校长候选人不断缩减这个问题。
传统型校长候选人在大幅减少的同时，美国大学校长的需求则在大大增加。根据美国教育委员会的历次调查，2006年美国大学校长的平均任期为8.5年，2011年降为7年，到2016年缩短为6.5年。大学校长任期的缩短意味着更替频率的提高，而频繁更替意味着需要更多的人选填补空位。
在有效供给减少、需求增加的背景下，美国一些大学不得不打破原来狭隘的校长选拔标准，尽可能扩大遴选范围。对此，美国某猎头公司创始人简·格林伍德（Jan Greenwood）就指出：“因为需求超过传统型校长候选人的供应，我们发现遴选委员会开始重新思考什么是‘可接受的’候选人，以及怎样的校长候选人符合他们学校最佳利益”。
美国大学校长遴选中猎头公司的引入
在相当长一段时间内，美国大学校长的遴选程序是比较简单的。通常，在校长即将辞职或退休前，董事会提供一位或几位校长候选人，并根据候选人的学术成就、声望等确定谁将担任下一任校长，校董事会以外的人不参加大学校长的遴选工作。
第二次世界大战结束后，美国大学校长的遴选已经从少数人随意的决定变得越来越有一定的程序和步骤，成为大学各部门都相当关心的重大事情，但是很少有大学认为他们在校长遴选过程中需要专业帮助。
直到20世纪70年代中后期，随着大学校长的遴选变得日益复杂，美国高等教育领域才开始仿效工商界的惯常做法，把猎头公司引入大学校长的遴选过程。发展至今，将近7成的美国大学会聘用猎头公司帮助其遴选校长。
首先，猎头公司的参与最大限度地扩大了校长候选人的范围。
猎头公司对于非传统型候选人并没有特别的偏爱，即便有的话也是传统型候选人，因为后者更容易被大学师生接受。非传统型校长候选人很难推销出去，而且会带来更大的风险。如果最终遴选出来的人选被证明是糟糕的，猎头公司的判断力将会受到严重质疑。但猎头公司作为受托方，它需要反映顾主的期待，即尽可能扩大校长候选人的来源。
作为猎头公司的老本行工作，其一个独特的优势体现在于它能够凭借着广泛的人脉网络和出众的沟通技巧，尽可能多地为遴选委员会物色合适的甚至一开始意想不到的校长人选。这其中就包括充当“黑马”性质的非传统型候选人。
其次，猎头公司会对非传统型候选人进行各种培训，使其更有可能赢得遴选。
当下，猎头公司的服务范围远不止于物色校长人选，还包括各种面试培训、领导力开发项目等。这里以弗吉尼亚大学达顿商学院院长斯科特· 比尔兹利（Scott Beardsley）为例。
斯科特原是麦肯锡公司人才发展总监、麦肯锡学院合作创始人，兼任多家全球知名公司的首席顾问；2011-2014年间，他当选为麦肯锡全球董事会成员。在麦肯锡公司工作长达26年后，作为自我挑战，他有了进军高等教育领域并大展宏图的强烈念头。他最初的目标是竞聘文理学院院长一职，但遗憾的是都以失败告终。
后来，他找到猎头公司寻求帮助。猎头公司给了他三点主要建议：不一定非得寻找大学校长一职，一些名校的二级学院院长一职同样值得竞聘；非传统型候选人极易受到质疑，这个时候应尽量增加个人身上的“高等教育色彩”；完善个人简历，尽量把个人的经历与学术界联系起来。
在此建议下，斯科特先是去宾夕法尼亚大学攻读高等教育管理博士学位，然后重新调整和完善个人简历，功夫不负有心人，他最终赢得弗吉尼亚大学达顿商学院院长一职。
最后，猎头公司会对顾主大学，尤其是其内部教师进行劝说，使其放弃可能的偏见，用一种开放的心态看待非传统型校长。
猎头公司能站在专业的角度较为全面地分析大学所面临的挑战，较为公正客观地评价候选人与招聘职位的匹配程度。在适当的时候，它甚至会以一种局外人的身份矫正遴选委员会的判断。
许多猎头公司深知，选择一个被证明拥有成功的经商技巧的非传统型候选人担任校长一职具有内在的逻辑性，尤其是考虑到当下美国许多大学的预算与捐赠都是以亿来计数。
美国某猎头公司的顾问安妮·科伊尔（Anne Coyle）就曾这样劝说其顾主：“随着大学的功能领域变得越来越专业化，大学校长更像是企业的CEO，而非学界领袖。大学校长的头等工作是筹资和市场营销，诸如如何吸引更多的自费生”。
此外，为了打消遴选委员会和部分教师的疑虑，猎头公司可能还会引用其他一些大学聘用非传统型校长的成功经验作注脚。
02
美国大学非传统型校长的
治校优势与劣势
美国皮吉声大学（University of Puget Sound）前校长苏珊·皮尔斯（Susan Pierce）指出，美国一些大学之所以愿意聘用非传统型校长是因为他们拥有一般传统型校长所不具备的技能、经验和视角，包括财务技能、市场灵敏、政治精明、公共政策经验、与利益相关群体工作的经验以及与高层董事会共事的能力。
需要说明的是，美国大学非传统型校长虽然具有这些治校优势，但并表示传统型校长就没有这些特质，而是由于非传统型校长独特的背景与经历与传统型校长相比，更有可能在治校中显现这些优势。
美国大学非传统型校长的治校优势
解决问题的新视角
由于非传统型校长来自高等教育系统外部，他们具有其他部门（政府、企业、军队等）的管理经验，在此情形下，作为“外来者”的非传统型校长在审视高等教育机构时，往往能提供一种不同于传统型校长的新鲜视角。他们在解决大学存在的一些问题时经常能跳出常规的学术思维，提出不一样的解决方案。
美国学者达里尔·德拉比奥（Daryl Delabbio）等人一项针对4位美国大学非传统型校长、4位首席学术官（Chief Academic Officers）和8位大学董事的质性研究就表明：无论非传统型校长自身还是首席学术官和大学董事，他们一致认为，来自高等教育系统外部的大学校长不像传统型校长那样顾虑重重或固步自封，他们在管理大学时往往没有包袱，能提出不同的问题，并提供不同的解读视角和不同的解决技巧。
以德克萨斯A&M大学（Texas A & M University）前校长罗伯特·盖茨（Robert Gates）为例。在被遴选为大学校长之前，他担任美国中情局（CIA）局长，是一位典型的非传统型校长。他说道：“对于一个先前没有高等教育工作经历的人而言，担任校长一职的好处之一是我来得时候是一块白板，没有带着沉重的包袱或先入为主的观念……我认为我在美国中情局和华盛顿的经验，赋予了我看待问题的独特视角，而这是前任校长们甚至是来自私营部门的人员所不具备的。”
强烈的改革精神
大学是所有社会机构中最保守、最惰性的机构之一。在这种极强的组织惰性下，大学教师倾向于维护既有的治理方式与组织生活，反对任何可能伤害自身利益和违背大学惯习的变革。因而，美国大学教师常常对那些具有改革愿望的大学校长怀有深深的敌意。在多数情况下，传统型校长是不太愿意得罪大学教师的，在治校时倾向于维持现状，较少做出大刀阔斧的改革。
相较而言，作为外来者的非传统型校长更有可能走出舒适圈，更具改革精神，更愿意承担风险，更能承受来自大学内外部的抵制与打击。这是因为那些甘愿应聘大学校长的外来者本身就有更强的进取精神，否则他们就不必冒险涉足高等教育领域。
实际上，美国大学许多非传统型校长或出身政界高官，或企业高管，或军事将领，其地位或薪酬大都比担任大学校长一职要高。他们之所以应聘大学校长一职更为重要原因是对高等教育事业充满激情、富有使命感，是想真正按照自己的意图改革高等教育。
以肯塔基大学（University of Kentucky）校长李·托德（Lee Todd）为例。在担任肯塔基大学校长（2001年）之前，他是IBM旗下子公司——莲花公司（Lotus Development Corporation）的副总裁，是一名典型的非传统型校长。他认为，大学校长一职的工作就是要进行实质性的改革，以使大学能够更好地实现其使命。
作为其强烈改革精神的体现，托德上任仅第4天就向学校董事会执行委员会（Executive Committee of the Board of Trustees）呈现了一幅全新的肯塔基大学组织结构图。作为结构改革的一部分，他新建了教务长这一职位，重新调整了6名副校长的职责并宣告他们的继任者，完全取消了其他4名副校长和7名助理副校长的职位，并建立起一套负责外部事务的助理副校长向资深副校长报告的机制。
此外，为了达成州政府的意志——到2020年，把肯塔基大学建成全美排名前20的公立研究型大学，他还另设了两个工作小组。一个是“前20工作小组”（Top-20 Task Force），专门负责研究和制定计划，使肯塔基大学在2020年前实现排名前20名的目标；另一个是“肯塔基大学的未来——21世纪的教师工作小组”（Task Force on University of Kentucky’s Future—Faculty for the 21st Century），负责分析和决定肯塔基大学的学术优势，以及学校未来学术发展的重心和优先项。
在他的带领下，肯塔基大学不断靠近“前20”这个目标，他也被学校董事会、教职工以及学生誉为“热情、充满活力、有远见的领导者”。
出色的筹款能力
美国一些大学之所以聘请非传统型校长，一个重要的考量因素就是他们优秀的筹款能力。
非传统型校长之所以有出色的筹款能力，一是他们大多拥有广泛的社会人脉和精明的商业头脑，且他们的背景（如商人、政客、宗教领袖等）与社会声望使得他们更容易接近和吸引那些潜在的捐赠者；二是大学的筹款活动主要是一种外部活动，需要与形形色色甚至价值观念相左的人打交道。
就这一点，作为外来者的非传统型校长有天然优势，他们在与外部人员交际时更显从容，更有自信。相对而言，不少出自高等教育系统内部的传统型校长在很多时候不太适应与外界打交道，有时甚至反感筹款运动。
总的来看，美国大学大部分非传统型校长在任期内皆出色地完成了筹款任务。
马萨诸塞州大学罗厄尔分校（UMass Lowell）前校长马丁·米翰（Martin Meehan）原是美国国会议员，在任期内（2007-2015年）他为学校筹集了超过1.05亿美元的捐赠，创造了马萨诸塞州立大学筹款的最高历史纪录。
科罗拉多大学（University of Colorado）前校长鲁斯·本森（Bruce Benson）原是一名巨商，涉及地产、油气开发与生产、银行等多个领域。在其任期内（2008-2019年），该校的筹款从1.35亿美元增加到4亿多美元，捐赠基金从7.21亿美元增加到13亿美元。
伦斯勒理工学院（Rensselaer Polytechnic Institute）现任校长雪莉·杰克逊（Shirley Ann Jackson）原是美国核管制委员会（US Nuclear Regulatory Commission）主席，同样十分擅长筹款。她上任不到两年就获得美国大学史上最大一笔匿名捐赠，数额为3.6亿美元；此后，她又发起一场筹款运动，并提前9个月就实现了筹款14亿美元的目标。
高超的政治能力
密歇根大学前校长詹姆斯·杜德施塔特（James Duderstadt）指出：“在整个美国高等教育的历史上，大学校长这个职位一直都有很强烈的政治色彩。人们期望大学校长精于和当地政府、州政府及联邦政府的合作，既要代表学校利益，又要保护学校免于遭受不必要的政治干预和控制。人们通常从政治目标的角度……来衡量校长的领导是不是成功。”
显然，美国大学不少非传统型校长在政治领导能力上拥有独特的优势。无论官员出身的大学校长，还是商界、法律界等出身的大学校长，他们大多在长期实践积累起广泛的政治资本，练就了成熟的为人处世哲学，发展出过硬的政治领导才能。在多数情况下，非传统型校长的政治经验和社会声誉可以有效地转化为大学发展的有利条件，从而达到改善大学外部公共关系、提高大学社会声誉的目的。
杜克大学前校长特里·桑福德（Terry Sanford）曾是北卡罗莱纳州州长。在其任职之前，杜克大学财政一直不太稳定，甚至出现财政赤字，且与所在城市的关系也很僵。由于缺乏强有力的领导和令人信服的发展愿景，杜克大学的发展一席陷入停滞，校友的支持也不断减弱。几乎每个人都认为，学校亟须一位大胆果断且具有政治智慧的领导者。在此背景下，杜克大学董事会没有沿袭惯常的做法，大胆聘用了缺乏学术背景的桑福德。
在桑福德领导（1970-1985年）下，杜克大学重新确立了新的发展愿景：强化本科教育，成为全国知名大学。这一愿景引发了全校师生和校友们的强烈共鸣，重新点燃了他们的热情和支持。桑德福积极引导大学投身于公共参与（Public Engagement），以解决社区、城市乃至国家所面临的现实问题。他的一系列举措不仅改善了杜克大学的外部关系，为学校的发展营造了健康和谐的环境，而且促成学校与各级政府以及不同社会团体建立起互惠共赢的合作关系。
美国大学非传统型校长的治校劣势
大学文化适应问题
作为“外来者”，美国大学非传统型校长首先面临的一个挑战是学术文化适应问题。
丽塔·伯恩斯坦指出，非传统背景的领导者进入高等教育后，最有可能碰到的一个问题是“缺乏文化契合”。因为大学作为一个教书育人、追求真理的机构，它在许多方面有其文化独特性。
就大学的目标而言，它是模糊的，不像政府、企业或军队等组织，其目标往往是明确的，实现目标的技术与手段往往也是清晰的。
就大学的权力而言，它内含两种平行的权力结构：一是行政权力，以控制和科层为特征；二是学术权力，以分权和扁平为特征。
就大学内核而言，学术自由和终身制可谓是大学最本质的东西，是大学不可或缺的灵魂。
就大学治理而言，它强调共同治理，即所有利益相关者，包括教师、学生、职工、董事会、校友、公众等，都可以参与到决策中。
就大学教师而言，表现为他们对权威的怀疑和不信任。“怀疑主义蔓延整个校园……大学教师在其职业生涯训练中，被灌输了一种对既定观念的怀疑态度。就像最好的调查记者一样，大学教师表现为对真理的饥渴、对智力独立的忠诚以及对权威的怀疑，不论它是学校高层行政人员，还是董事会成员。”
很大程度上正是由于大学的特性，美国大学的治理常被比喻成“牧猫”——治理那些混乱的、无法控制的机构的一种努力，意味着这是一个极其困难或几乎无法完成的任务。
以密西西比州立大学（Mississippi State University）校长罗伯特•弗格森（Robert H. Foglesong）为例。他在2006年遴选为该校校长之前，任美国空军四星级上将。上任不久，他就单纯凭个人的喜欢，移除种植多年、深受师生喜爱的水仙花。他的这一行为遭到在校师生和校友的强烈反对，后者甚至在社交网站上发起“拯救水仙花”的运动。此外，弗格森经常性的缺席教师会议和命令式的领导风格，也引起教师的不满和批评。2008年在各方压力下，弗格森匆匆下台。
显然，弗格森的失败很大程度上是因为他沿用了军队的那一套做法，并未深刻理解大学文化的特殊性，也没有意识到共同治理之于大学师生的重要性。对此，杰里米·亨特（Jeremy Hunt）评价道：“弗格森不应该期望大学教师屈服于军事化管理方式”。
大学教师认同问题
作为“外来者”，美国大学非传统型校长面临的另一个挑战是大学教师认同问题。
在美国学界，大学教师普遍对来自高等教育系统外部的领导存在一种锚定偏见（Anchoring Bias），即在做决策时，思维往往会被先入为主的刻板印象或得到的第一信息所左右，就像沉入海底的锚，把一个人的思维固定在某处。
对于非传统型校长，很多美国大学教师会不假思索地质疑：他们缺乏学术履历，何以理解终身教职的意义，何以理解学术自由的价值，何以理解共同治理的内涵？继而，美国大学教师极易形成一种非理性的认知与偏见：学术界之外的领导者是自上而下发布命令的独裁领导，会基于市场逻辑以击败竞争对手和攫取利润定义成功。
此外，美国大学教师还会带着这种“有色眼镜”审视非传统型校长的治校：当校长在行政中出现错误时会被立即归咎为领导背景不足；当校长以变革姿态推动改革时，会积极寻找他们侵犯教师利益、破坏大学传统或其他的证据，以证明在他们眼中没有什么是神圣的。
并且，这些信息会进一步成为他们思考判断、进行反驳的基础，或者从一开始，他们就期待着非传统型校长的失败，以印证外来者不适合担任学术组织领导的观念。
美国有学者指出，要不是大学教师形成刻板印象，先入为主地把非传统型校长想得太过糟糕进而给董事会施压，美国大学将会有更多的非传统型校长。
以前文提到的爱荷华大学校长布鲁斯·哈里尔德为例。在出任校长之前，他是一名出色的商人，先后担任过几家跨国公司的总裁。但是，除了曾经在一些高校兼过课外，他没有任何高校管理经验，也没有博士学位。
2015年，当董事会宣布他成为爱荷华大学第21任校长时，立即遭到大学教师的强烈反对。一项针对布鲁斯的不信任投票表明，高达97%的教师认为他没有资格担任爱荷华大学校长。许多教师担心布鲁斯会把以利润为中心的企业管理模式带到大学。该校一名教授担心道：“很多人选择来大学工作，是因为他们不想在一种私人的、以利润为驱动的世界中工作。布鲁斯的当选，让大学教师觉得很紧张”。
所幸，布鲁斯一直得到董事会鼎力支持，不然他极有可能一开始就在教师的强烈反对中提前下台。但无论怎样，这种风波预示着他与教师的相处将在一种敌对的紧张氛围中进行下去。
03
对完善我国大学校长遴选的启示
显然，研究美国大学非传统型校长不仅有助于打破我们对大学校长形象与认知的刻板印象，而且能够进一步丰富我们对大学校长领导力的认识。纵观美国大学非传统型校长兴起的原因及其治校优势与劣势可以看到，这背后是对大学校长角色定位与职责的再思考，是对如何遴选校长以及遴选何种校长的一种探讨。
结合我国大学校长的定位与选用，我们可以得出以下几点启示。
回归校长角色定位：制定能力本位的大学校长遴选标准
美国大学非传统型校长已成为不可忽视的力量。我国大学校长基本仍是传统型，但这并不意味着我们需要照搬移植，传统与非传统型校长只是名分之别，重要的是在当今环境下现代大学需要什么样的校长角色定位，需要校长什么样的能力组合与领导力。
目前，我国基于民主推荐、考察、任命已经形成了较为完善的遴选程序。不过，在校长遴选标准上，我国过于注重候选人的行政履历、政治资本及学术成就，然而政治能力与学术声誉不能对等为大学校长的管理领导能力。北京大学陈平原教授指出，大学者不见得就能管好大学，因为他们作为各自领域的顶尖学者，往往很难跳出自己的学科思维，缺乏更高层面上的前瞻性与判断力，且难以保证他们掌权后不会刚愎自用。
因而，我国在建构大学校长职业化转向过程中，大学校长遴选需要突破“官本位”“行政化”标准，破除唯“官位、社会地位、学术地位”的迷思，着重强调校长专业能力，制定能力本位的遴选标准。
需要指出的是，强调能力本位并非意味着全体高校需要延续贯彻统一的能力组合遴选标准，不同类型与层次的高校应在许可范围下，依据各自需要解决的问题、未来发展方向有甄别地选择不同能力见长的校长。
创新校长领导概念：发挥集体领导作用
党委领导下的大学校长负责制需要大学校长、党委书记及副校长等校领导共求合作、同谋发展，这意味着大学领导中大学校长除了扮演核心领导角色外，同时需要发挥领导集体作用。
从上述的美国大学校长遴选来看，由于外部社会环境的变迁和大学治理的复杂化，大学校长要扮演多种角色，展现多种能力，如政治家、管理者、分析师、营销者等，几近是精通各项技能的“完人”。对我国而言，中美大学在面临环境和自身挑战上具有相似性，在由计划经济向市场经济转变中，大学校长也由政治家向教育家、专业管理者、调节者等角色转变，也越来越被要求精通多项专业技能。但是，大学校长的专业背景和领导经历决定了校长难以成为“完美领导”，在拥有多项专长的同时不可避免存在短板。
所以，结合美国大学校长遴选标准的变化、美国大学非传统型校长的优势与劣势以及我国校长角色、职责的演变与走向，我国应该发挥社会主义民主集中制的优越性，发扬集体领导特色，在强调校长以专长能力作为主要治校者的同时，发挥领导成员各自独特优势，协作、互补共同完成现代大学繁杂、沉重事务对校长角色与职责的要求，在治校中实现治理优势，发挥集体领导的独特优势。
这就要求大学校长遴选时注意标准与集体搭配，既要首先强调硬能力，又要重视文化与素质、修养等软契合，从而使领导集体超越人员的物理叠加，产生良性的化学反应，发挥出集体领导的合力。
拓展大学校长来源渠道：创建校长人才市场
我国大学校长主要延用党政干部的行政任命选拔方式，产生渠道比较单一，几近处于封闭状态，这使得校长来源渠道难以超脱固有群体，难以为校长职业圈注入新鲜血液。
为应对市场经济体制深化改革、大学面临新的环境与挑战，解决遴选视野狭隘问题，我国大学应拓展大学校长来源渠道，建立校长人才市场，为扩展公开选拔校长范围、满足新时期对校长新能力与素质的要求创造条件。这要求我们打破传统遴选视角，开放校长来源，把目光投向全社会，将在社会各领域内锻炼出的优秀领导作为校长潜在候选群体，以他们的成功经验帮助大学创新发展。
一个行之有效的办法是大学委托国内外人力资源公司（即猎头公司）在全球范围内遴选大学校长。因为市场对需求反应具有灵敏性，强调优胜劣汰法则，以市场调配这些精英人力资源具有一定的合理性，它不仅能为遴选校长挖掘大量的人才备选，而且市场推荐能够保证专业化能力成为唯一推荐标准。
而要实现这一点，意味着我国要突破一系列原有制度，尤其是人事制度的束缚。以大学校长的退任制度为例，按照国家规定，部属大学校长须在65岁之前退休，地方大学校长须在63岁之前退休。这一规定导致很多年龄超标但依然能胜任工作的大学校长无法进入人才市场，非常不利于校长职业圈的形成。
继续完善遴选机制：优化大学校长选任制度保障
2015年《教育部对十二届全国人大三次会议第6382号建议的答复》中肯定了2012年两次公开选拔校长的改革与经验，并称将继续坚持大学校长选任制度改革，完善大学校长的选任方式。
继续完善大学校长遴选机制、进行校长制度改革涉及干部制度、选举制度等，是转向公开遴选大学校长的制度支撑，是借鉴海内外校长遴选经验、制定能力本位遴选标准、创建校长人才市场的基础保障。
为优化校长选任的制度保障，发挥政策导引作用，我国应酌情考虑取消校长行政级别，单独建立校长人事序列及合理的薪酬制度；由校内外利益相关者成立校长遴选委员会开展遴选工作，赋予大学遴选校长的主导权及提名权；上级党委和政府应从直接任命转向资格审查，从政治、能力、文化等方面对学校提名的校长进行资格审查；在借鉴国外大学校长遴选标准及我国校长选用实情与未来趋势基础上，从制度上重新设计大学校长遴选标准，为遴选标准变化提供法律依据和引导。
此外，我国要提高高校制定遴选标准的自主权，使各高校根据时代变化与自身面临的学术、管理、资源等具体问题与时俱进、实事求是地制定遴选标准。
本文获作者授权转载，原题为《美国大学非传统型校长兴起及启示》，原载《高校教育管理》2021年第2期。囿于篇幅限制，原文摘要、关键词、参考文献等从略，如需引用，请参考《高校教育管理》2021年第2期刊载原文。文章仅作分享，不代表一读EDU观点和立场。一读EDU编辑部对原文略有编辑、调整。
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编辑 | 铁文