史玉柱说他是个中国著名的失败者，而在我们眼中他是个成功的商人;“中国没有乔布斯，美国没有史玉柱”，道出了史玉柱的商业成就。
一、调研第一：最好的策划导师就是消费者
实际上搞营销只有一个词，唯一的一个词，就是你的消费者。你把消费者研究透了，你的营销方案就出来了。所以过去，我们坚持的是这个，这一条路，不信权威，指导我们的唯一老师就是消费者。
我们的干部每个月必须跟消费者说多少个小时以上的话。公司内部有规定，所有广告部的人，所有搞策划的人，必须每周访谈50个消费者。“送礼”这个概念就是从老太太那儿聊出来的。
我觉得只要是营销型的，只要是做消费品的公司，除了扫地阿姨，每个人都应该了解消费者，只有这样，这个公司的营销方向，公司方向才会少犯错误。
在做脑白金的时候，我跑了70多个市场，跑终端，没有上万，但绝不低于5000。
二、找准客户：营销最核心的是要了解你是销给谁
营销，我觉得最核心的一个问题，就是要了解你是销给谁。卖脑白金，要对老头老太的儿子女人说。中国的老头老太太其实对自己是最抠的，不舍得自己花钱。怎么样才能让他买脑白金呢?他们就说，除非儿子或者女儿要给他买，他就愿意吃。
所以根据这种情况，我们就觉得，要卖脑白金，不能跟老头老太说话，要跟他的儿子或者女儿说话。向老头老太太说没有用。
三、攻心为上：广告是对消费者大脑的投资
广告，它其实是一个投资，它是投资消费者大脑。所以广告是一个积累，最怕的就是打一段时间就换，尤其是打了半年一年就换掉，这样你前面花的钱基本上就全浪费了。所以广告语能不变尽量不要变。
广告播放，要研究怎样给消费者留下深刻印象。广告播放的量我觉得，该大的时候一定要充分大，能大到多少就大到多少，不需要的时候别播，需要的时候集中猛砸。电视广告要在消费者脑海里形成印象，需要很长时间，需要持续，要播起码有1年以上的计划。
“送礼”=“脑白金”，就是长期电视广告对消费者大脑投资的结果。
四、纲举目张：营销驱动型公司，老板要亲自抓营销
如果公司是营销驱动型公司，我觉得广告就是公司最重要的一项工作，就必须老板亲自抓。我在管保健品这个业务的时候，公司很多事我是不管的，我只抓广告。我觉得广告是公司的一个命脉，我就只抓这一项，其它的交给团队做，这就叫做“纲举目张”。只要这个“纲”正确了、“纲”成功了，其它的都好办。
只要老板不自己亲自抓，这个公司一般没戏。因为老板亲自抓营销，就意味着这个公司的命脉是掌握在你手里了。对于营销驱动型公司，营销就是舵，你作为一把手你自己都不去管这个方向，管这个最重要的舵，那这个公司很容易出错。
老板亲自抓，更大的作用是：整个公司的资源，人力、财力、物力，会往那个方向去流。老板不管，那个地方资源是缺乏的。
老板亲自抓营销，全国的骨干、分公司经理、总部的人，就每天自己也在那琢磨广告的事、消费者的事。
五、产品至上：营销的基础一定是好产品
作为一个公司它其实就是提供产品，满足消费者的需要。但是，首先一个前提，产品一定是好产品，而且对于消费者带来的好处，消费者自身能够感受得到。任何一个成功的产品，如果它做的时间长，这个产品一定会对消费者有帮助，如果没有帮助，一定不会做长久。营销固然重要，但是它的基础一定是好产品，要产品本身对消费者是有帮助的。脑白金销售13年，销售额还在创新高，但媒体朋友说脑白金是骗人的，这个不符合事实，一个东西骗一年两年可以，现在13年了还在上升。
一个企业想做大、做持久，一定要做好的产品，负责任的产品，否则这个公司根本做不起来，至少做不持久。
六、竞争原则：集中优势兵力
毛主席的十大军事原则里面有“集中优势兵力，各个歼灭敌人”，其实我们做企业也是这样，我们做企业能不多元化尽量不多元化，这是一个。
第二个，一个企业不是说产品越多越好，不是说产品型号越多越好。其实有一个主打产品，就一个特别大的产品，就够了。产品能少一个就少一个。少的目的其实就是毛主席的这个“集中优势兵力”，集中到一点去，把精力、人力、物力、财力，全聚焦到一点上去。当你2倍于敌人的时候，你不要围对方，你一定要5倍于敌人的时候才去进攻他，10倍的时候才能围城。
一个企业必须在这个行业里面形成你的核心竞争力，如果你搞多元化，你就无法形成你的核心竞争力。从创业的1989年开始到珠海那段时间，想销售什么产品都销售成了，就没有失败过。所以在这种环境下就开始了多元化之路，这是一条不归路。
第一次做保健品，还真把脑黄金做成功，我们更加膨胀了，保健品一下就做了12个，然后又做十几个药品，电脑软件品种也进一步增加，硬件也做了很多，除此之外，还做了服装、化妆品。因为走了多元化，每个行业都做不精，最后都毫无例外失败了，只有脑黄金是成功的。失败的原因，最主要的是没有深入行业进行研究，不能形成核心竞争力，很多都是拍脑袋拍出来的。
七、营销法则：聚焦，坚持&不断重复
不要选那些自己不熟的，尤其在那个行业里面，你还没有交过学费的。一定要聚焦聚焦再聚焦，选好一个项目，而且在这个一个项目里，从科研开发到销售、生产各个领域你还不能平均用力，在这里面，你还要重点去攻某一点，然后把你的人力、财力、物力都往真正有竞争力的那一点去聚焦。
在做品牌、产品的时候，对消费者的利益点，能少尽量少。可能一个产品有很多好处，其实你说三个好处就等于什么都没说，消费者记不住。所以一定要聚焦，只说一点是最佳选择。
广告，其实是一个投资，对消费者大脑做的投资。如果你广告语老边的话，那前面的积累就全丢掉了，所以广告语能不变尽量不要变。
广告要在消费者脑海里形成印象，需要很长时间，需要持续。广告要么就别播，要播最起码有1年以上的计划。如果你播的少，这个钱就浪费掉了，相当于你刚刚预热一下，预热了3个月、6个月，后面你把火给撤了，你的水永远开不了，你前面烧的火也白烧了。
能让人记住的广告，特点就是不停地重复。
八、结果导向：只认功劳不认苦劳
企业文化不应该流于形式。第一条就是说到做到，做不到就不要说。这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这种气氛下，企业上下级之间就没有了信任，就没有了战斗力。
企业文化的第二条就是只认功劳不认苦劳。苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里常说，我没有功劳还有苦劳。我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，一旦认可之后，企业效率自然就会高。
我们的文化：说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗。
九、民主决策：决策失误是一个企业代价最高的成本
一个企业付出最大的成本、最大的浪费并不在于他的实际操作，实际上决策失误所付出的代价是最高的。当初巨人盖巨人大厦，这一件事就把巨人彻底拖垮了。如果当初在盖巨人大厦之前经过充分的论证、认真的研究，考虑各种可能性，就不会有后面的困境。一个企业陷入困境，甚至于破产，很少是因为它管理上的失误导致的，而是它做了不该做的事。
公司的决策一定要既有民主，又有集中。任何一个人脑袋都会犯错误，你是老板，是个天才，你也会犯错误。我过去自以为想成熟的，其实70%的都是错的。作为一个企业的负责人，错误的东西是很多的，所以只能和自己的企业内部骨干多交流，多征求他们的意见，决策权一定要民主。一旦大家共同努力，某个想法认证完了之后，就要果断地决策。决策完了之后，只要不是方向性错误，就要坚定地执行。不要经常停下来调整调整，再停下来调整调整。
任何一个项目应该由集体决定。即使不能保证100%正确，但失败率会下降。
十、人才是根本：市场竞争归根结底还是人才的竞争
建立团队是一个庞大的系统工程，是办企业第一重要的要素。一个公司要在市场上胜出，可能就是在人的根本问题上一定要做好。市场竞争归根结底还是人才的竞争。巨人重新起来，资金没多少资金，实际上还是靠这批人，人确实是十分关键。
一个团队好不好，首先是老板做的正不正。做的不正，团队肯定会散掉。首先他们会观察你，你大不大度，如果你是个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。
作为老板就要琢磨员工，他为什么要跟着我干。感情有时候有不可替代性，除了感情之外，我认为最重要的就两点：第一点是收入，这个过去可能羞于启齿，老是用事业心、企业文化去淡化这个，事实上是不对的。第二个追求是个人自我价值的实现，想得到上级、同事以及同行的认可，你就要给他创造这样一个环境、条件，要给他搭舞台。
关于人才的问题无外乎有三个方面：找人、培养人、用好人。
选人标准就是两个，毛主席说的又红又专。红，指人品好，专，指业务好。
培养人就是，你要把他放在那个位置上，还要授权给他。如果给他那个位置，却不授权，那他永远专不了。要允许下面的人犯错误，在授权上应该这样：先带他一段，送一段，然后充分授权，只有在充分授权之后，他成长才能更快一点。
用好人要做到三点：第一个是不用空降部队，每个企业都有自己特点，自己独特文化。在其它的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了环境，就不一定是人才。还有就是，在发展过程中，你已经积聚了一个队伍，这个人即使是人才，根据中国的传统文化原来的队伍，也是不会接纳他的。
第二个就是对干部充分授权。让最了解情况的人有决策权，最懂的人不能做决策，必然会造成人的能量发挥不出来。他有权力，得到尊重，干得心情也会更舒畅，凝聚力也高，工作效率也会提高。
第三，多引进战术人才，少引进战略人才。一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略是董事长的事。
此外，搞一套企业制度，这个制度要能够充分把人的主观能动性发挥出来，其次，这个制度体现出充分授权。关键是权责利的配套，有权力的没有责任，有责任的没有权力，也没有利益，这样管理就会出问题。权力、责任、利益三者必须配套，少一个都不行。