谷安迪
天津恒大酒店总经理，曾就读于新西兰奥塔哥大学(管理学学士学位)，澳大利亚科廷大学 (人力资源方向研究生)，拥有丰富的学术知识。
作者 ：谷安迪
来源：酒店评论
排版：cornelia
若断言“中国酒店品牌的长成始于经济型，壮大于中端，最终发力于高端”，眼下或许还为时过早，但如果我们说这是一个将会发生的主流趋势，很可能会得到应验。回溯20年，当汉庭、如家、七天、锦江等先行者擎着快捷酒店（经济型酒店）的新鲜概念在星级酒店和招待所之间横空出世，彼时成建制、规模化的中国酒店品牌似乎才真正进入大众视野。
而在近五六年的时间里，这些经济型酒店区间内优胜的玩家又悄悄变身成了中端酒店剧烈演化的重要推动者，与一些后来者一道，掀起了资本流入、品牌裂变衍生的热潮。
现如今，在中国本土酒店集团已占据世界TOP 10连锁集团三席的新形势中，那些已经变得让世界瞩目的本土酒店集团们似乎又在孕育着下一场大变局。看一看华住在联姻雅高中高端系之后对施柏阁的收购，锦江在收购丽笙集团后的战略动作，以及首旅如家在和颐等品牌上的运作，玩家们出手的套路或有不同，但整体方向却基本一致，一场中国酒店品牌向“高”角逐的新剧已经开启了它的初章。
▲ 2020年世界TOP 10连锁集团排名
向“高”生长的动机
在看似已经有饱和之态的中国酒店中高端市场中，为什么向“高”发展，依然让本土酒店集团持续心动？
笔者认为这背后可能有三个原因：1.市场潜力依旧巨大；2. 洗牌之时已经临近；3. 创新空间更为广阔。这三方面原因使得中高端市场即便不是巨头们想象之中最好的舞台，也是现实之中它们可以选择的最好舞台。
中高端市场的饱和之说，多半是酒店人的共性认知。用工荒加剧、利润率降低、MICE市场（会议、奖励旅游、大型企业会议、活动展览和节日活动的总称）的狼多肉少和散客市场的价格鏖战似乎都在预示着中高端市场已经显示出供大于求的颓势。然而，如果我们仔细观察美国等成熟市场的高端、中端和经济型酒店的比例会发现其高端、中端和经济型酒店的比例是3:5:3，而中国是1:3:6。也就是说，如果参照成熟市场的发展规律，纵使中国酒店市场中的经济型区间已经出现了过剩的趋势，但高端和中端市场距离真正的天花板还有相当大的空间。
支撑这个增长空间的不仅仅是成熟市场的经验，还有中国不断壮大的中产阶级基础，根据经济学人（EIU）发布的《中国消费者2030年面貌前瞻》预测，2030中国高收入人群（年收入大于20万元）占比将达到15%，总量超过2亿人，这些人对于衣食住行的需求将形成具有广泛性的消费升级，而他们心目中的酒店也必然要向能够承载更多体验意义的中高端酒店倾斜。
记得华住集团掌门人季琦先生曾在一次采访中提到，中国发展至今日依旧有6亿人需要旅行，8亿人没有去过天安门，10亿人还没有坐过高铁，12.6亿人没有护照……这些潜在的需求庞大而又必然会发生，未来又会不断升级迭代，只因为人们对于美好生活的向往和努力永不停息。这或许就是酒店集团向“高”攀爬的本质逻辑之所在。
与消费潜力和消费升级紧密关联的，是市场洗牌的重要节点。近5年来中端酒店区间的洗牌或许已经揭示了这样一种演化形态，在传统的三四星级酒店不再能够满足千禧一代消费者对于场景独特性、科技感、五感综合体验等方面需求的情况下，很多后发者（如亚朵、铂涛系的丽枫）则因为准确应答了这些新萌生的需求而在一段时间内获得了强大的竞争优势。
而针对高端市场，华住执行副总裁夏农的观点似乎也揭示了类似的逻辑，他总结道：传统的高端酒店作为开发商顺利拿地和楼盘档次提升的要素，更像是托儿；但未来的高端酒店将在对客人需求和投资回报的双重关注中，以更注重里子的新方式获得发展。可以预料，如果本土头部酒店集团能够准确锚定高端市场中那些新生的、更加细腻的消费者需求，并融合最恰当的科技及组织资源，从而生成更高效且动人的场景和内容，则发展前景不可预量。如此这般的风口诱惑，又怎能让人放弃？
据了解，在目前中国高端酒店的顾客中，本土客人的占比已经超过了90%，较之以前外国客人占比50%的时代，针对中国需求的高端酒店空间设计、服务设计和服务互动都有了更大的施展舞台。换句话说，谁能够在中国客人占有压倒性优势的新市场结构中，通过创新来实现高端酒店体验的中国特色和中国适配，谁就能成为中国高端酒店品质的引领者，并获得一定程度的溢价权。
巨大的潜力让一切行动变得值得，洗牌的节点让珍贵的契机不容错过，创新的空间又让资源和能力的拥有者们跃跃欲试，这三个重要条件相互促进、相辅相成，从而让本土酒店集团向“高”生长的欲望变得难以抑制。然而，在头部集团众多的进军套路中，最为主流的策略莫过于买来和自创两种。
早在2016年华住就通过战略股权投资的方式与雅高酒店集团缔结了联盟，获得了在中国地区美居、宜必思和宜必思尚品的特许经营权以及美爵酒店和诺富特的共同开发权，除此之外，华住还因此获得了中国地区雅高奢华和高端酒店28%的股权。2018年8月，华住又以4.63亿元人民币将花间堂71.2%的股权纳入旗下，对本土高端品牌做了布局。然而“买来”的动作并没有到此为止，2019年，华住在新加坡的全资子公司China Lodging Holding Singapore完成了对Deutsche Hospitality德意志酒店集团100%股权收购，并收获了包括施柏阁在内的5个具有不同定位的酒店品牌。
另一个巨头锦江酒店集团在2018年从海航旅游集团手中收购了大名鼎鼎的丽笙集团（前卡尔森酒店集团），从而将“Radisson 系”品牌收入囊中。近日，又获得消息，前温德姆集团大中华区总裁刘晨军先生加入首旅如家，接下来首旅如家是否也有类似于华住和锦江的收购动作，引发业内的广泛猜测。
除了买买买，本土酒店集团自创品牌的策略也在同步进行，首旅如家精心打造的和颐酒店品牌一直是该集团向“高”攀升的前沿抓手，华住打造的禧玥也被包括季琦在内的创始大佬寄予厚望，而锦江系的锦江都城等自创品牌也成为了向上布局的重要发展对象。
概观国际酒店集团的发展和国内酒店集团的普遍操作，买来与自创相结合似乎是所有选择序列中最为兼顾的战略方针。收购与并购行为可以让酒店集团以最快的速度充实自己的品牌序列并拥有相关的资源和能力去辐射自己所要覆盖的目标市场区间。尤其是针对高端区间，高端和奢华型酒店的品牌建立往往需要较长的时间积淀和经验积累才能形成至关重要的品牌效应，而对于不甘于用太长时间去等待的后发者来说，买过来或许是最佳选择。
然而，一个真正强大的酒店集团并不能只靠买买买来让自己持续强大，因为集团的核心竞争力是集团价值链中的创造能力和品牌孵化能力。也正因如此，我们可以看到在买来之余，中国本土酒店集团中的巨头们也都在不遗余力的开展自己的品牌制造，这条路虽然不如买来那样立竿见影，可它是这些集团未来发展的重要目标和成果。
向“高”生长的挑战与应对
如前文所述，本土酒店集团向“高”挺进，有其合理性和必然性，但在这一过程中，我们也应该正视一些挑战。
挑战一：廉颇未老的国际对手
近几十年中国酒店行业的长足进步不免让所有的酒店人都有一种扬眉吐气的感觉，尤其是在近五年间，似乎要钱有钱、要人有人、要想法有想法的中国本土品牌正在向中国其他产业一样，行至弯道超车的重要时刻。然而，针对于高端酒店品牌区间内的竞争，我们应该清醒的认识到，老牌国际酒店集团的需求感知能力、体验创造能力和品牌研发能力，仍旧处于领先地位。换句话说，或许在今天，本土酒店集团的规模和运营经验都已不是问题，但对于最高层次体验价值创造的能力，我们还存在明显的欠缺。
让我们正视这种差距的一个重要现象是，在很多本土的新创酒店品牌中，不难看出一些国外同类成熟产品的影子，那些真正具备原创性的酒店风格和酒店体验范例还很有限。应该清醒的认识到，那些老牌国际酒店集团对社会文化场景的感知能力、对特定生活方式中精华价值的萃取能力以及对于高端服务互动的构建能力都还明显强于多数本土酒店集团。这也许就是为什么很多人总觉得本土品牌总还缺少那么一点让人向往的特性。
这种特性就是超越客人对酒店的功能性需求、情感性需求之上的哲学性需求（体验中的意义感），也是高端酒店服务所提供的最高层次的价值。想一想为什么这么多人吐槽安缦品牌的简奢但却还趋之若鹜；想一想W酒店为什么会成为很多城市流行文化的标志；想一想为什么很多人要通过光顾丽思卡尔顿来证明自己不同于他人的高贵生活方式……我们就不难理解这种独特的、能为酒店提供可持续竞争力的价值。
▲ 人类需求的不同等级划分
因此，在当下中国本土酒店集团规模和运营经验齐备，正厉兵秣马准备攻入高端市场的时刻。关注并强化酒店集团真正的体验能力，是我们不可忽略的。也许很多老牌国际品牌在其他方面已经优势渐失，但是在这一领域他们的能力依旧强劲，更值得注意的是，这一领域也许恰恰就是高端市场获得可持续竞争力的终极赛场。
挑战二：资本的旋涡
在很多商业经典案例中，都可以找到这样的疑问：索尼为什么不敢推出已经研发好的MP3而让iPod占了先机；诺基亚为什么不能义无反顾的放弃按键手机而让iPhone抢得头筹；微软为什么没能及时开放自己的Windows操作系统从而在第一时间拥抱智能手机时代。
但是同时，我们也能读到很多相反的故事：贝索斯连续多年苦口婆心的和股东抗争才让自己的“飞轮效应”得以实现；奈飞（Netflix）正是在DVD租赁业务的宝座上肯于转型至流媒体平台并顶住股价下跌80%的恐怖境遇，才实现了今日匹敌好莱坞的强大；腾讯也正因为敢于用微信来迭代QQ才有了今天的强悍地位。事实上，很多企业在不同领域的成功，都取决于能不能革新自己，甚至杀死原来的自己并获得重生。然而，在资本的驱使下，大多数的企业不是不想，而是真的做不到。
无论是现在还是将来，已经发展壮大并在国际和国内资本市场中上市的中国酒店集团也难逃被资本左右或影响的命运。如果这些巨头们完全按照资本的驱使去实现他们对于高端酒店市场的雄心，那么“短平快”大概率会是主基调，“短期主义”十有八九会是指导思想，无论是以最短时间通过收购扩大市值的基本面还是为了做大运营收入而盲目的开店扩张，这样的操作过去屡见不鲜，将来也不会少见。
而在笔者看来，未来国内品牌决胜于高端市场的另一个重要因素便是CEO和管理团队能否最大限度的实现基于专业和可持续发展的决策自主，借力于资本而不是任由资本摆布，从而为企业和股东获取可持续的长期利益，并且牢记为客人提供与众不同的价值。
挑战三：长期主义竞争
在高速增长且消费者专业程度较低的市场中，用最直接且简易的方法去赢得短期的竞争是效率最高的选择，过去20年的酒店行业或许就是这样一种境况。然而，对于当下的中国酒店行业而言，以千禧一代和Z世代为主流的消费者已经具备了较高的老练程度，加之经济增速放缓所带来的消费审慎，未来高端酒店市场虽然热度可期，但是成功的难度定会增加。在一个更成熟、更审慎、更挑剔的市场环境中，新的风口恐怕不会像之前的那些风口一样，能让玩家轻易的起飞。所以，无论是国内酒店集团巨头还是以任何形式参与竞争的后来者，都应该以长期主义竞争的思维为主导，踏上一场积跬步以成千里的征程。
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