观点 / 刘润 主笔 / 由之 责编 / 李桑
字节跳动的人才逻辑，值得很多公司来学习。
它的人才逻辑是什么？
为什么值得学习？以及值得哪些公司来学习？
字节跳动这家公司，是一家以人为驱动的，非常有创造力的公司。
它更像谷歌。
今日头条为什么能获得今天这样的成功？
站在张一鸣的角度来看，他可能会说，我们有运气的成分。
当然，今日头条能获得今天这样的成功，一定有运气的成分，但是在运气背后，一定是有一套逻辑的。
很多人说，今日头条能获得今天这样的成功，是因为它愿意花大价钱招到很多特别优秀的人才。
有一本书《how Google works》谈到，谷歌之所以这么成功，是因为坚持用最优秀的人，减少对流程的依赖。
这句话其实跟张一鸣说得很类似：我们用最优秀的人才，减少对流程的管理。
硅谷的互联网公司都特别强调这一点。
但是，说谷歌成功是因为最优秀的人才，这个观点我并不同意。
我觉得谷歌成功最核心的原因，并不真的是因为他招到了最优秀的人才。
它花最多时间来招到最优秀的人才，这是非常重要的因素，但是也许不是最重要的因素。
那最主要因素是什么呢？
马云曾开玩笑说，阿里巴巴创业时，街上的人只要会走路，不是太残疾，我们都招回来了——很多公司在创业早期是很难招到优秀人才的，因为它们的前途并不明朗，不被很多人看好。
谷歌在创业早期，连投资人都不看好。所以那时微软等大公司的人才是不太愿意冒着风险加入谷歌的，早期的谷歌就跟今天的创业公司一样，其实很难招到优秀的人。
和阿里巴巴一样，恰恰就是这些并非“最优秀”的人，带领谷歌获得了爆发性的成功。因为谷歌获得了成功，才吸引了越来越多最优秀的人加入谷歌。
今日头条也同样。
它的成功并不是招到了特别优秀的人才，它在早期也很难招到人。
最根本的原因，是张一鸣本人，在一开始进入了一个战略势能非常强的领域。
什么叫战略势能？
就是用稀缺的能力去支撑起一个价值空间。
张一鸣在最开始进入了一个巨大的市场，这个市场是有机会被科技重构的，重构之后，就会带来巨大的价值空间。
更高的效率，给用户分发个性化的新闻，这就能带来大的流量，很大的流量就带来了巨大的广告价值。
这是一个巨大的市场。
为什么其他人没有看见，而张一鸣看见了呢？
一个角度是张一鸣的眼光特别好，这就是战略的判断。
另一个角度是运气。
谷歌为什么那么厉害？
你可以说它没有战略眼光，他是靠运气。
为什么是靠运气？
因为他早期只懂做搜索，把搜索卖给了雅虎提供服务，最后是有个聪明人发明了上下文相关的广告，这才让谷歌成为了一个极具战略势能的公司。
但不管怎么样，是因为战略判断力还是因为运气，想要获得巨大的成功，首先要建立战略势能，这是一切的基础。
如果让我给今日头条的成功打分的话，我认为张一鸣在战略上的能力，和他在人才上的能力比较起来，他在战略上的最初的判断力大概能占到70%，而人才是30%。
有了战略势能，下面的一切才有可行性。
他有机会去招一些价格很高的人才，给出未来的股票期许，这一切的一切，首先都是因为他作为创始人创造了战略势能。
有了战略势能，这个时候他就可以去找最优秀的人才了。
因为获得了早期的成功，就会有越来越多人相信这件事是可行的，他也有机会去得到更大的融资，他就有机会把未来的成功，用期权的方式，用现金的方式，兑现给今天市场上最优秀的人才。
这个时候，就进入了第2步。
这个阶段就是把最优秀的人才找进来，甚至是以现金成本很低，然后期权很高的方式，这也很重要。
用现金的方式招最优秀的人才，和你用分享未来的公司成长的方式招最优秀人才，你所招到的人对公司的投入度还是有很大区别的。
张一鸣有一次演讲的时候说，我们有些员工，因为一些客观原因，生孩子，或者要供房贷，他希望自己的基本工资高一点，这非常正常。
但如果是这样的话，他就必须得放弃一些未来的收益。比如年终奖，比如期权。
我更希望什么，我们的员工基本工资不需要那么高，但是年终奖非常高，甚至我们可以给一些人发100个月的年终奖。
这个时候，大家分享的就是新增的蛋糕，而不是分享可能成功不成功的没有风险的现成的蛋糕。
这是他看待优秀人才的一个非常重要的规则。
把人才招进来之后，就进入了第3步、
第3步，就是选择一种组织结构。
我们经常说决策取决于两件事情，一是信息环境，二是决策模型。
充分的信息环境加上优秀的决策模型，这个时候你做出的决策大概率就是比较好的。
信息环境，决策模型放在张一鸣的话语体系里面来看的话，就是context，和control。
什么意思？
context就是上下文，意思就是信息环境，就是他知道多少的信息。
如果以context为横坐标，control为纵坐标，画一个二维四象限图，就可以得出四种公司组织结构的逻辑。
第1种，context很少，但是control很高。信息环境很少，决策很集中。这就是军事化管理。
员工根本不需要知道这一仗去打谁，为什么要打？只需要服从命令就好了。
所以叫做信息环境很少，然后决策很集中，control很厉害，这是第1种。
第2种，context很少，然后control也很少。
这种公司基本上就死掉了，大家都对市场信息没什么掌握，公司的管理和控制力也很差，就像一盘散沙。
第3种， context很丰富，control也很厉害。信息环境很丰富，但决策很集中。
让每个员工都掌握充分的信息，或者是大家都对市场上的信息都非常感兴趣并且了解。但是，从上往下的控制力度又非常强，不让员工来做决策。
这个时候就很浪费。了解了这么多信息，但是无法做决策，那你花这么多时间了解干嘛呢？
你只能说它是一个浪费的公司，就是有钱任性。
第4种，context很丰富，control很少。这就是张一鸣选择的组织结构。
组织架构的本质，就是信息流动的方式。
张一鸣选择的信息流动方式是，我们control就小一点，context大一点。
如何做到context大一点呢？
用OKR。
张一鸣很早学习谷歌使用OKR。他对OKR的理解非常透彻。
OKR首先是一种沟通机制，然后同时用来管理绩效。
这种沟通机制让所有人的目标都是一致的。每个人都能看到彼此的OKR，大家的OKR都是透明的，所以信息是高速流动的。
再加上上面的控制很少，每个员工，为了实现自己的OKR，都可以自己做决策。
你把决策的权力给了每一个员工。
决策是信息环境加上决策模型。
每个人的决策往哪方向走，通过OKR就统一起来了。
当然，有些员工的决策模型如果比较差，这个决策当然是一塌糊涂。这样的人慢慢就被淘汰了。
但是有些员工的决策模型比较好的话，那就相当于用了很多人聪明的大脑。
一个人做决策，能力和带宽都是有限的。
但是通过OKR统一决策方向，让所有员工共同做决策，一个人能力和带宽的有限，一下子就不是瓶颈了。
但是，这件事要成立有个巨大的前提。
就是他招到了最优秀的人才。
战略势能带来了最优秀的人才，然后再选择这样的组织结构。
什么叫做优秀的人才？
所谓优秀的人才，他做出正确决策的判断力从概率上来说是更大。
所以招到最优秀的人才时，你当然就不需要控制了，你就把决策权放到他们手上。
他已经拥有很好的决策模型了，每个人都有好的决策模型怎么办？
再给他充分的信息环境。
这个时候，整个公司做出正确的决策，概率就会大大增加。
但即便是这样的组织，依然会做出很多错误的决策。
为什么？
因为大家的决策的能力还是有很大的差异的。
那怎么办？
张一鸣说不对就换人，不对就换人是什么意思？
既然能换人，那意味着他肯定是做错了决策，你才会换人。
我们要为未来的决策找个更好的决策者，更好的决策模型。
但是换了人之前的那件事其实就是一个损失。
我们前两天在跟明兹伯格对话的时候在讲，创新是什么？
头条是个非常有创新力的公司，他做出了很多的产品。
虽然张一鸣很不喜欢这个词叫APP工场，但是他确实做了很多很厉害的APP。
这是非常有创新的公司，那为什么总是他呢？他为什么这么有创新力？
其实创新是来自于浪费。
他要平衡创新和效率这两件事情。
创新其实要允许浪费，因为如果我们把创新定义为必然会正确，就很多你认为失败的尝试是什么？
失败的尝试就是犯错，大家就不愿意犯错了。
所以一定是允许犯错，允许损失之后才会有创新。
而那些损失就是创新的成本。
我们很难说这个比率，但在今日头条里面，创新成功的比例可能会高一些。
为什么？
因为前面的3步。
这是第4步。
如果没有最优秀的人才呢？那你做出正确决策的概率就低一点，损失就大一点。
在今日头条创新的成本的会略小，但还是一样有损失，所以他就会换人。
所以一旦换了人之后，前面的损失就认了。
为什么又能认呢？
你看又回到第一点，是因为它选择了一个大的战略势能。
错误的成本被战略势能给吸收掉了，因为战略势能大，他能赚很多钱，所以就允许犯更多的错。
所以创新要允许犯错，这个成本是很大的。恰恰又用前面的战略势能把它覆盖掉了。
这个闭环就构成了。
一旦允许犯错之后发现你还是有钱赚的，就战略势能覆盖了整个的4步循环，允许犯错之后，又带来真正有价值的创新，真正有价值的创新又开始给公司建立新的战略势能。
一个增强回路的闭环就形成了。
所以张一鸣他推动了第1步和第2步，然后他选择了第3步的组织结构，人才又去推动了第4步的创新，创新又带来新的战略势能，就又到了第1步，开始新的循环。
所以后来又出现了抖音，出现了……
这是今日头条能够成功的原因。
最后的话
理解了这个逻辑之后，那什么样的公司可以学习今日头条？
越有战略眼光的人，越能去学张一鸣。
越能创造大的战略势能，越能去学张一鸣，这是第1步。
如果这么来看的话，大部分公司都不能学今日头条。
大部分互联网公司就是这种高毛利公司都可以学。
但大部分的非互联网公司，在行业里结构稳定的公司，都不能学今日头条。
学张一鸣只能把自己学死。