作者：Marshal CHEN
排版：RedCandy
出品：SOlab
深度好文，4702字=12分钟阅读
你在当团队Leader时，会不会出现这种情况：
团队做的东西总觉得哪里不满意，一直要反复开会研磨，不听下属的反馈；
发现下属做东西又慢又拖拉，自己就动手把下属的活给干了；
需要下属不断汇报细节，什么都要抓在手里，事必躬亲。
明明你对团队那么上心，到头来收获到的是“咱们这个领导啊，能力不咋地，要求却挺多的”。
这就体现了作为团队Leader的你对组织的理解不够深入。
亚马逊CEO杰夫·贝佐斯就提到过“俩个披萨原则”，即参与会议的人数不能多到俩个披萨还不够吃的地步，但古训又有“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”，表达的是越多人参与处理问题，结果就会越好。
那么我们如何在各种自相矛盾的论断中找到组织发展的“真理”呢？
本期就由善于开发系统性招聘工具，来赋能一线HR和猎头小伙伴的职场大师兄——Marshal来分享“如何理解组织的框架”硬干货，帮助你通过利用不一样视角去理解公司、部门和团队，来提升你的领导力以及判断力。
01
为什么我们需要“理解组织的框架”
作为经济和社会中重要行为主体的“组织”到底是什么？我们到底应该如何理解“组织”，这是摆在每一个人面前不可回避的问题。
可惜的是，当前学术界和企业界对于“组织”的理解，往往停留在某一个侧面或者角度的层面。
例如，投资机构的行业研报往往从财务数据、业务状态这两个核心角度来分析某一公司，进而得出投资结论，而忽略了该组织的文化、利益集团以及管理系统等关键因素。
人力资源机构对“组织”的分析和理解，又主要侧重管理系统、文化等要素，缺少业务、利益集团等视角。
从普通人的角度出发，对组织的理解往往更加片面：这是一家“大公司”；这是一家“国企”，进去工作一定很稳定；这是一家互联网公司，钱肯定很多......等等。
因为我们对“组织”的理解简单、片面，因此在投资、职业选择等关键抉择时容易产生很多误判。
笔者作为互联网行业的人力资源从业者，长期观察和收集互联网组织的各种信息，经常发现有很多的“行业专家”或者“专业机构”对互联网公司进行的研究和分析，片面、武断、混淆视听，对广大求职者和投资者形成了很大的误导，甚至有很多公司动用媒体资源，美化自己、抹黑竞争对手。
这种雇佣“水军”的行为无疑是有巨大危害的。
因此，便萌生了研究“组织”，通过系统性的框架对“组织”进行分析的想法。
通过长时间的研发，开发出了以下“理解组织的框架”，希望给你带来新的思路，帮助你在分析具体“组织”时，视野更加开拓、思考更加深入。
02
“理解组织的框架”其内在逻辑
#概念界定
首先，我们对“组织”进行一个界定，我们可以把本文所探讨的组织，简单理解为“公司/企业”，便于我们去界定和探讨各种概念，但是需要提醒的是，这一分析框架，不仅仅适用于“公司/企业”，你还可以利用这种视角去理解公司中的一个业务部门、一个团队，以及跨出经济组织的范畴，去理解一个机构、一个单位、一个国家甚至一个家庭。
只要是人们因特定原因而组织在一起的这样一个“群体”，都能用这个分析框架去拆解和理解。
#组织的外在要素与内在要素
任何组织都是有其外在因素和内在因素，内在因素指企业内部构成其运转的人员、机制、文化等诸多要素；而外在要素指企业与社会、竞争对手及合作伙伴互动影响过程中而产生的要素。
内在要素自然会对企业起到全方位的影响，外在要素也同样重要，影响企业的决策、定位及发展。
以互联网行业为例，行业蓬勃发展阶段，有的企业快速崛起、有的企业却一蹶不振，则无疑是内部因素对企业发展起到了决定性的影响；
但是当行业下行，大家的日子都不好过时，这就是外部因素开始起到重要的作用。
所以，我们需要区分并综合内外部因素对企业进行分析。
03
组织的外在要素
#行业
不同的行业因其业务模式不同、行业发展阶段不同，因此其所塑造的企业也不尽相同。
例如互联网行业的公司普遍有类似的职能部门、风气比较自由灵活，这都是行业性质影响决定的。
当我们初次认识一家企业时，首先可以通过其所在的行业大概推断其情况。
#利益
任何组织都是人因特定目的而构建起来的，一般的组织都有其“战略”、“目标”、“发展方向”等，这些目标都是源于其利益的指引。
要理解组织的行为、决策和运转逻辑，我们需要对其利益有清晰的认知：例如T公司和Z公司爆发touteng大战，本质上就是因为利益上的冲突，如果我们仅仅站在一方的角度，觉得是另一方不守规矩、无理取闹就非常肤浅了。
当然，把利益挂在嘴边的组织和管理者会显得太露骨，一般组织和管理者都会给自己追逐利益的行为披上一层更符合道德的外衣，这就需要我们擦亮眼睛，不要被表面的说辞蒙蔽了，而是要通过现象，看透其追逐利益的本质。
#地位
组织在行业中所处于的不同地位/状态，也会对其行为、决策和运转逻辑产生重大影响，当一家公司成为行业巨头、霸主之后，就会不自然地倾向于采取垄断保护的策略，在管理上愈发强调合规和流程化。
标准化。而一家公司处于初创期、高速发展阶段时，会强调效率、敏捷，往往喜欢突破行业常规行事，进而实现弯道超车。
我们进来看到互联网Z公司在成为新巨头，开始采用事业群制度、不鼓励加班、强化流程等政策，似乎正在走过往巨头公司的老路，其未来是否会步老牌巨头的后尘，需要关注。
#关系
理解组织，还需要有“关系”视角，即通过组织与组织间的关系，来理解其行为、决策和运转逻辑。
例如A公司与B公司处于竞争关系，那么他们互相挖墙脚、终止业务合作、互相排斥就显得特别好理解了。
而如果两家公司是联盟关系或者是投资关系，那么在业务上深度合作，互相学习借鉴就非常正常了。
04
组织的内在要素
#利益集团
要理解一个组织，最深层次的就是要洞悉其“利益集团”！
因为所有组织的关键决策都是由人来操作的，不是交由机器，如果你对组织中这群做决策、订制度、拉业务的人有深入的理解和认识，就可以理解组织的各种现象，并且对其未来的走势作出预测。
而“利益集团”相比于业务流程、规章制度等浮在水面的因素来说，又是沉在水面下的，高度敏感的，只有熟悉核心圈层、长期在组织中浸淫的人才能够获得一手信息。
因此，这是一个对组织起决定性作用，但是又鲜有人真正了解的关键要素，也是我们真正洞悉组织的“基石”！
组织中的人是因为共同利益而团结在一起的，本质上是一个“利益集团”。
因为组织的利益不是均匀分配的，因此在组织中会形成不同的利益阶层。
因为所处的利益阶层不同，员工的感受和投入度也会有所不同。
并不能把利益简单地理解为“钱”，资本利益只是利益的一个维度，其他的利益还包括：成就感、地位、影响力、能力提升、情感关怀、荣誉等其他人类所需要、所喜爱的东西。
这些资源和利益在组织内掌握在不同人群手上，按照不同的规则进行分配和流动。
每个人对于利益的需求和满意度也不同。
因此利益集团的阶层差异，既是组织利益分配规则决定的，又是个人自我追求和定位决定的。
利益集团的规模、人员素质、阶层分布等要素，对于组织的发展产生深刻的影响。
组织的利益集团规模越大、人员素质越高、利益分配越合理，组织的竞争力往往越强。与此相反，利益集团规模越小、人员素质越差、利益分配越不合理，组织的竞争力往往越弱。
#组织结构
组织是由一个个层层叠叠的团队/部门组成的，要理解组织，就需要熟悉这些团队/部门的结构，看看他们是按照什么逻辑组织起来的，以及各自的功能是什么。
不同的组织结构，对于组织的业务流程、发展也会产生重要影响。例如事业部、事业群制度，比较有利于组织内部的考核、审计，但是会容易诱发部门墙和各自为政；强中台、功能性部门主导的组织，比较有利于信息/资源的打通、提高资源利用效率，但是会对团队/管理者的考核造成困难。
层级森严的组织，会降低整体的效率、抑制创新；但是扁平化、等级少的组织，也会有管理者负担重、缺少细致对下辅导的问题。
因此，任何组织的设计，都是一个权衡利弊，需要深度思考的过程，避免顾此失彼、对组织的发展带来严重的伤害。
#管理系统
管理系统，指的是一个组织的内部管理机制、规则，他们是一个组织进行人员和团队管理的基石。
例如公司的招聘制度、绩效考核制度、薪酬政策、晋升制度、培训体系、轮岗转岗制度、报销制度、入离职流程等等。
一般来说，HR/财务/法务都是管理系统的设计者和执行者，特别是HR，可以说是对公司的管理系统起到决定性的作用：管理者一般负责制度的导向，而HR负责把管理者的理念具像化、落地并实践；有的时候即使管理者有正确的管理理念，HR团队素质跟不上的话，也会制定出漏洞百出的制度。
目前行业内有一种“HR无用论”，鼓吹全公司不需要HR，只需要“业务”，让所有的HR都转型做业务，或者让业务兼职搞搞HR的工作，这种做法无疑是非常短视的（特别是成规模的公司）。
因为管理系统会对组织的发展产生非常重大的影响，且其设计和落地是非常专业的事情，让门外汉兼职做这个事情，必然会诞生出千穿百孔、漏洞百出的机制，对组织贻害无穷。
笔者所观察到的是，业内有许多优秀的组织，都是源于其优秀的管理系统产生的助益。
例如Z公司就拥有特别高效的招聘系统、相对公正的绩效考核系统以及有竞争力的薪酬机制，这极大地促进了其快速崛起。
而T公司，则因其一言堂的绩效机制、繁琐的晋升机制而严重破坏了组织的生机和活力，造成了山头林立和等级森严的现象。
#业务流程
业务流程，顾名思义，即组织中业务运转的流程和机制。
这是目前行业内最喜欢研究和探讨的一个领域，也是相关分析文章最密集的一个领域。
有无数的文章分析大小公司诸如宁德市代、五粮液、特斯拉、微软等公司的业务，包括业务模式、数据、策略等等。
毫无疑问的是，业务流程对于组织来说是极其重要的，也是企业核心竞争力的重要来源，但是也应该避免一种错误倾向，即用业务流程解释一切，或者是简单地通过分析业务流程就断言一家企业的发展趋势。
实际上业务流程是人（即利益集团）设计、制定的，业务流程需要结合管理系统一起才能产生作用。
脱离了对利益集团的分析，我们就难以理解业务流程是如何产生的，难以预测业务流程未来的演变趋势，脱离了对管理系统的研究，我们就难以预知业务流程能发挥多大的威力。
因此，我们需要把这几个因素结合在一起来看，才能系统性地对组织做出判断和预测。否则，就只能从“业务现状”这一单薄的横截面来理解组织。
#组织文化
构成组织的人、管理的规章制度、业务流程，这些要素结合在一起作用，就会使组织产生自身独特的文化。
组织的文化，反过来又会对组织中的人、制度和业务流程产生深远的影响。
例如一家业务上创新开放的互联网公司，产生了自由创新、富有活力的文化，当组织开辟新的业务模块时，这种风气也会影响新的团队保持开拓进取。
文化会对组织中的人产生强有力的影响，人与人相互作用，模仿大众的行为、努力使自己融入组织，这些都会最终改变人的思维和行为习惯，进而塑造人。
因此，优秀的组织，非常在意培养良性的文化，使组织产生自我纠偏能力；而没有“文化”的公司，则充满了冲突和矛盾，难以从内心层面凝聚员工。