最近在房地产行业中，有越来越多的公司/项目/个人，都不约而同地提到一句话——一切以客户为中心。
公司在制定策略的时候，会明确提出要以客户为中心，要有客户思维。
营销中心在管理一线团队的时候，会说案场要以客户为中心，精准地发掘客户需求，根据客户需求来制定动作。
项目在管理销售的时候，也会说你们在接待的过程当中，要以客户为中心，说辞要有针对性，更好的挖掘客户的需求……
以客户为中心，这句话当然永远是对的。因为在任何时代，以客户为中心，都是商业的本质。只是之前房地产市场是只要把房子建出来就不愁卖不出，而现在的情况是房子建好了却很少人买，大量的房子卖不动了，大家才会把焦点重新关注到客户上面来。
大家最常见的做法就是，做客户分析和客户研究，每个项目根据自己项目的接待情况和成交客户的情况，做不同维度的分析。从客户的来访区域/工作区域/职业/年龄/家庭结构/对项目认可点/抗性点等等的数据，得出用户画像，分析出未来我们需要在什么地方投放广告，需要在什么渠道投放广告，案场的销售逻辑应该如何调整，并且定期（月度或者季度）做客户的复盘和纠正。
针对来访未成交的客户也做未成交客户的分析（日度或者周度），客户不购买的原因到底是什么，是觉得贵了，还是觉得需要和竞品再对比一下，需要给到项目什么样的政策，是不是给了客户就可以成交。
其实，一般做到以上两个动作的公司都算是还不错的，至少没有停留在“卖产品”的阶段，只懂得降价/渠道和投广告，已经在积极的去做更多的动作。但是这么做了之后，效果还是达不到自己的预期效果，甚至有的时候流于形式。
那么以客户为中心到底要怎么做，才会有更好的效果呢？我觉得以下几个维度是要重点关注的。
业绩的最小单元就是每一台客户的真实接待，让每一台的接待都是以客户为中心，业务逻辑才不会是空中楼阁
而让每一台接待都是以客户为中心的做法就是这几步：
第一，深度发掘客户需求
客户过去没有被满足的地方，我们必须要明确，客户有置业的需求，一定是因为过去的房子/居住条件，和他的需求有冲突，客户才会出来看房子的。即使是纯投资的客户，也是因为客户过去没有合适的投资渠道，或者其他投资渠道亏钱了，客户才会出来看房子。
而且，客户在看房子的时候大概率不会只看一个项目，他也会和所有的置业顾问透露一样的信息，我买房子可能是因为家庭结构发生了变化、空间不够用，所以我要换房子，但是我们要掌握的，可能是更具体更有价值的信息。
可以想象得到，客户如果看了一个板块内的5个项目，其中4个项目都知道客户的A/B/C/D的基础信息，但是第5个项目除了知道A/B/C/D的信息以外，还知道客户的E/F/G/H的信息，那我相信，第5个项目如果不是素质特别差，他的成交几率一定比其他4个项目都要大。
第二，为客户设计生活方式
当我们知道客户需求的时候，我们要做的第二步就是为客户设计他想要的生活方式。
首先我们通过第一步知道了客户的需求是什么，也明确了客户下个阶段的主要身份是什么（客户回到家之后的主要身份到底是什么，如果客户是孩子刚出生不久，那他在家里很有可能主要的身份就是父亲/母亲；如果客户事业心比较重，那他回到家的身份可能还是工作上的延续，还是一个“打工人”，主要看他在生活上的时间分配以及重心，是需要主观判断的）。
那围绕客户的主要身份“孩子刚出生的爸爸”or“打工人”or其他，这里是最适合客户的项目，每个项目项目都有自己的核心优势，在“区位/项目/户型/配套/价格”这5个维度，每个项目为什么是最适合客户的，如果我们明确客户的主要身份就是“打工人“，那我们就要输出，我们这个项目是“打工人”的首选，从上面说的5个维度来做充分的说明。
第三，为项目建立区隔度
前面提的第一步，如果可以比别的项目更了解客户，实际上我们已经解决了部分区隔度的问题。我们在这里要做的就是主动建立对比。
因为无论你说不说，客户都会去其他项目看，我们要给客户说清楚“别的项目是满足不了客户的需求”，让客户带着答案去看其他项目，这是相当重要的“锚定”作用，所以也要求置业顾问要对竞品有充分的了解。
第四，解客客户的抗性问题
抗性问题是最后一步要解决的。我门要通过前面三个步骤，先让客户爱上项目，只有客户爱上项目去谈抗性问题，这才叫真抗性。要不然客户提的抗性问题都是搪塞你的理由。
举个例子，客户喜欢20楼，但是项目只有15楼，你不能一直说15楼好，和20楼差不多。你要去咨询对于客户20楼是什么样的生活方式、生活场景。15楼是什么样的生活场景，把客户带入到问题里面去，让客户也一起思考。
如果每一台客户的接待都可以做到这4步，那么案场的销售接待，营销动作，转化率大概率会有本质的改变。但是最难的是，我们如何才能确保每一个案场的每个人都可以按照这个思路来做？
重新审视企业组织的目标，公司要自上而下，自下而上达成一致，短期当然是以业绩为核心目标，但是我们也要关注公司的长期目标—— “打造最懂客户的案场”，当我们做到了“最懂客户”，业绩自然会有增长。
建立组织统一的目标（不仅仅是在营销条线的维度，而是在整个公司的维度），我们就要打造“最懂客户的案场”。这个是我们从销售/策划/销售经理到项目负责人，到营销中心，到营销总，到主管领导，到其他部分的同事领导，都要有一样的共识。我们要从上到下，从左到右，都把这个目标对齐，这样我们才能把动作贯彻到底。
这个其实是最重要的环节，很多时候我们因为业绩的原因，因为换人的原因，会导致政策经常变化，会导致一线动作经常有不同的方向，这都是因为组织没有一个底层的目标逻辑，只有业绩完成逻辑，这样团队的动作在过程中就一定会变形（只要能完成业绩就行，其他的不重要）。
有了统一的目标，那我们如何去实现了，我们一定不能依赖某一两个人就可以把这个事情做好，一定是通过系统的组织管理进行调整，围绕目标系统的思考。
第一，组织架构的调整
我们有新的目标，新的工作要求，那我们就要想清楚谁来干，怎么干，整体的工作流程和管理关系是怎么样的。举个例子，当我们要提升一线的每一台客户接待质量，我们应该怎么做呢?
置业顾问要做的动作：在接待的过程当中，应该了解客户什么维度的问题（给标准），接待的时候怎么可以问到客户这些信息，客户走后的信息录入（确保及时性），客户跟进以及客户复盘。
销售经理要做的动作：如何确保置业顾问按照我们的规划去接待客户，是不是要在案场有巡检机制（客户接待旁听），晚会要有客户分享的环节，过程中遇到好的话术要汇总培训等等。
策划条线要做的动作：参与到客户盘点，根据客户盘点形成客户分析报告，调整项目的推广策略，调整案场展示。
营销负责人的动作：参与到客户盘点，根据客户情况做营销策略的调整，确保案场条线的工作都是围绕客户来开展，每周应该参加多少次晚会，周度/月度会议应该怎么根据客户情况来开。
营销中心要做的动作：案场接待客户的要求和标准是什么，应该问客户什么样的问题和得到什么样的信息，案场使用的台账应该填写什么样的信息，是不是可以打通明源系统，在系统完成客户信息的系统登记。过程当中应该保持一周还是两周的检查频率，是收取台账，还是线下参与晚会，需不需要抽查。
可以看到，单单是确保每个接待要提升接待质量，就有这么多的人要参与进来，每个人的分工是怎么样，工作的关系界面是怎么样，其实都要系统去思考的，而且最好是能够实现专人专责。举例，营销中心是不是就可以设定一个客户接待质量小组，专门去做接待标准的梳理，如何更好的挖掘客户的信息。
重新审视目前的智能化系统、考核奖励方案，思考我们是不是有足够的协调和管控手段，可以提高整体的工作效率。
智能化系统主要是利用技术的手段实现工作效率的提升：
那我们就要考虑这个事情的关键是客户信息的录入和确认，那我们是不是可以通过线上系统的优化，把信息录入前置，设置好我们想要的信息维度。销售接待完30分钟内就可以全部填写完成并完成信息上传，同步销售经理可以在线上获取到客户的信息同步可以听取录音，不需要等到晚上再逐一盘点（好的案例晚上就可以分享，不好的就可以拿出来一起沟通调整方案），这样效率就更高。（这只是其中一个最简单的调整维度，除了信息的录入调整，客户跟进、提醒进度、接待分析等等都是可以做系统的考虑，智能化系统的升级将会提高整体的管理效率）。
要建立“以客户为中心”的考核奖励方案，以前案场的设置90%都是和业绩挂钩的奖励，业绩完成奖励/超额完成奖励/开单奖/成交奖等等。因此大家的重心都在于如何短期可以达成目标，但是忽略了长期的团队建设。
我们说了，要实现板块内同质竞品的业绩差异化（比别人更高），基础就是比别人更了解客户。那我们就应该奖励那些更了解客户的人，奖励那些更了解客户的案场，奖励那些客户管理动作做的好的管理人员。可以设定客户描摹大赛，录音抽查奖励，转化率奖励，案场最佳客户管家等等的奖励。
举例来说，当营销中心在每周抽查中发现有销售的接待质量特别好，更深入地了解到了客户的需求，那么我们就可以作为优秀案例分享，要求各案场学习别人是使用了什么样的话术，用了什么样的沟通技巧，另外给与500-1000元的个人及时奖励，一发现就奖，并且给与高度的表扬。这样的回报机制才能更好的推动“打造最懂客户的案场”的目标实现。
一家优秀的公司一定是有战略定力+战术细节的，战略定力是要确保我们的方向是对的，而战术细节是要确保我们的执行过程的效果和效率。
大家其实在市场下行的过程当中，都意识到“以客户为中心”的重要性，但是要系统地提升案场读懂客户的能力，提升转化率，一定不能够只停留在口号或者搔痒痒的动作调整。而是要根据公司组织的实际情况，做系统的落地考虑，真实的落实到每一台客户接待，落实到组织每一个人的工作上，这样我们才能获得更好的案场成交能力！