“靠追求增长、控制成本就能维持基业长青吗？”
初创企业很少能活过第二个生日。就现状来看，就算英美成熟企业，寿命一般也只有15年。你的企业如何才能对抗这一趋势？
这一问题引发了一项为期13年的研究，其宗旨在于：探究为什么如此之多的企业正在走向消亡，揭示高失败率背后的信念和行为，以及我们应当如何改变行为方式。
为此，我们首先确定了7家百年组织作为研究对象，它们都是超越同行、历经百年而不衰的业界常青树。在体育领域，我们考察了新西兰全黑橄榄球队（New Zealand All Blacks）和英国自行车队（British Cycling）；在教育领域，我们考察了伊顿公学（Eton College）；在科学领域是美国国家航空航天局（NASA），在艺术领域则是皇家音乐学院（Royal Academy of Music）、皇家艺术学院（Royal College of Art）及皇家莎士比亚剧团（Royal Shakespeare Company）。
我们花了五年时间与这些组织合作，从内部了解它们是如何做的，继而与500名商业领袖一起探讨这些组织的信念和行为。最后，我们分析了不利于企业长寿的错误行为背后的神经科学和心理学因素，以寻求破解方法。
研究结果令我们（以及我们遇到的所有人）大跌眼镜。这些百年组织并不像大多数组织那样注重增长和成本以及保守秘密。相反，它们潜心致力于做得更好，而非更大。它们会有意识地降低效率，并与全世界分享自己的故事。
按照英国皇家艺术学院的说法，它们秉持“激进的传统主义”。它们打造了稳定的核心机制——将其建立在组织宗旨、掌事人机制和开放性的基础之上，同时又建立起颠覆性优势，后者是靠善用专家、保持警醒的态度和争取偶然机遇而维持的。这两方面的结合是百年组织始终保持领先的秘诀。
稳定的核心
要想获得持久的成功，一个最重要的问题是：“我们的‘北极星’（亮明长远目标）是什么？在未来20或30年里，我们希望在社会中塑造怎样的信念和行为？”假如你漫无目标，到了未来某个时候，你的资金和人才就会开始流向别处。
以计算机科学领域为例，该行业正在努力吸引所需的人才，以期改变世界。我们所生活的现实世界，往往由男性为男性而设计。
比如亚马逊语音助手Alexa可能难以识别女性的声音；又比如许多款式的手机尺寸往往过大，不适合女性握持；还有，人工智能辅助开发的药品和汽车对于女性使用往往危险系数偏高。
这不仅是社会的大问题，对于相关公司而言也同样如此：倘若未来不能吸引更多女性，公司将无法生存。
任何行业或公司如果只顾眼前而忽视长远目标，都会出现这种问题。看看标准普尔500指数（全美最有价值的公司都涵盖其中）：纵观过去50年，纳入该指数的各家公司越来越精于赚取短期利润；它们的集体市值增长了14倍，股东们获利颇丰。但是，由于只注重短期利益而忽视了长期目标，企业未能吸引到下一代的资金和人才。
结果如何？标准普尔500指数成分股的平均寿命——这些公司在该指数中的停留时间——下降到仅15年。
有人认为这是件好事。他们说，当一家公司倒闭时，其资源可以重新分配给更出色的公司。然而，这种说法忽视了企业凋亡所带来的摩擦和浪费。
任何经济体或社会的长期成功都取决于其核心机制的稳定性，如果每个人都只关注眼前，那么社会所面临的长期挑战（如教育、卫生、移民和气候变化问题）就不太可能得到解决。
例如，麦肯锡（McKinsey）近期的一项研究表明，倘若有更多的美国公司着眼于长远，它们就能创造出更持久、更出色的业绩，而美国的国内生产总值（GDP）也会增加1万亿美元以上，过去15年间全美就业岗位也会增加500万个。
考察这些百年组织如何保持稳定的核心，可以看到有三点非常突出。
1. 组织宗旨
百年组织知道自己要生存，就必须有长远眼光。它们明确指出自己的“北极星”，具体表达它们希望在社会中塑造什么样的信念和行为，并分析自身的一切行动，以确保服务于这一目标。
在此基础上，它们坚信，未来自己在哪里需要资金和人才，它们就会出现在那个地方。NASA就是个极好的例子：在过去20年里，宇航员申请人数翻了两番，从3000人增加到12000人。而NASA过去10年间录用的20名宇航员（2017年12 名，2013年8名）当中，女性占到了半数。
2. 掌事人机制
明确长远目标之后，下一步就要审视你的组织有无合适的掌事人。掌事人是组织的“家长”，为组织定下基调，确保正确的信念和行为代代相传。通常情况下，他们约占组织总人数的四分之一，从上到下均匀分布在组织的各个部门。
比如在新西兰全黑队，每位长期任职的CEO手下都会有一位长期任职的教练，球员当中也可能存在一位长期任职的队长或其他领袖人物。
通常说来，掌事人在受命担当这些重要职务之前，需在组织中至少工作4年，此后则要在这一岗位上持续工作至少10年。
更换掌事人一般会有两年的交接期——在新领导接棒前两年宣布，或者安排老领导在一段时期内继续担任非行政职务。
苹果（Apple）、亚马逊（Amazon）和谷歌（Google）走的都是这个路子：在指定继任领导后，让前CEO或董事会主席继续留任一段时间。
3. 开放性
组织宗旨和掌事人机制两方面安排到位后，最后一步就是检查自身是否具备足够的开放性。
你若想发挥出最佳水准，就需要对外展现自己。因此，百年组织都会邀请“陌生人”从旁审视自己，帮助自己找到改进的新路径。不必遮遮掩掩，向别人大方展示你在做什么以及这么做的原因，这样他们才会信任你、支持你。
以皮克斯动画工作室（Pixar）为例。皮克斯在初创之际，参与竞逐拍摄世界上首部全电脑制作的动画电影。公司领导层明白自己面临着一个选择：要么深藏底牌、严守秘密，要么与全世界分享自己的发现。他们选择了后者，结果发现更多的资金和人才源源而至。
颠覆性优势
确定自身拥有稳定的核心之后，你还需要检视一下自己的突出优势。无论你的组织多么稳定，如果停滞不前，必然死路一条。
例如，3M公司发明了一种“活力指数”，用来判断自身是否在持续前进，以及未来生存概率有多大。该指数所衡量的是过去两年新开发产品对本年度销售额贡献的百分比。
3M公司根据各个市场的发展速度为每个市场设定目标。例如，手机市场的设定目标为100%，因为大多数人每两年更换一部新手机；电脑市场的设定目标是50%，因为大多数人每四年更换一部新电脑。
为了生存，自身的发展速度必须达到什么水平？3M公司对此已有清晰认知。
另一方面，黑莓公司（Blackberry）的倒闭则昭示我们，如果停滞不前，一切将多么快地走向败落。
在苹果推出iPhone之后的整整四年里，黑莓的销量增长了六倍，它无视苹果和三星（Samsung）带来的威胁，其老产品的销量在一些网络速度较慢、人们买不起iPhone的新兴市场（如印度和中东地区）一路高歌猛进。
但它没有意识到，自身的活力指数正在下降。四年过去，当老产品消亡时，黑莓的产品销量呈断崖式下跌，在此后不到五年的时间里下降了90%，从200亿美元缩减到20亿美元。
此事看似怪异，实则不然。许多公司在倒闭前一年都“回光返照”般迎来最旺的年景。比如克莱斯勒、通用汽车、柯达、惠普、朗讯、诺基亚、摩托罗拉、德士古⋯⋯ 销售额在增长，但它们的活力指数在下降。
相较之下，我们考察的百年组织走的是一条截然不同的路径。它们深知自己需要不断前进，因此不断地进行自我颠覆和变革，主要包括以下三个关键方面。
1. 重视专家
百年组织善于避免自身板结固化。为避免确认偏见，促使新点子如活水般流动起来，并精准确定最佳实践和方法，他们会求助于具有颠覆性的局外人和专家，让他们针对每件事提出质疑和挑战。
这些企业寻求最优秀的人才，聘请他们来做兼职，这样更容易征得对方同意，而且这些专家可以继续留在其他领域工作，汲取新思想。另一个方案是全职聘用这些专家，安排他们同时承担多个项目（最少三个），从而最大限度地发挥其能量。
2. 保持警醒
对于大多数企业来说，增长就是存在的理由。而百年组织则对此保持警醒，甚至紧张不安。
尽管它们知道必须有足够大的体量才能产生影响力，并保持财务稳定，但与此同时，它们担心，企业增长往往以牺牲标准为代价，可能分散了对核心宗旨的关注，并有可能导致失控。
关键在于做得更好，而不是做得更大。它们往往会限制组织及下属站点的规模，通常每个站点最多150人，管理层级也限制在5个以下。如果必须快速发展，它们会设立衍生企业。
3. 为偶然机遇留出空间
百年组织会刻意为偶然机遇留出空间。它们通过促进偶然的交汇来鼓励意外之喜。为此，公司安排员工跨团队工作，至少参与两个不同的项目，就是为了增加他们与其他人接触的机会。
此外，公司还定期让员工轮换团队。咖啡吧和会议室也都设在办公区域的中心，好让大家经常在此偶遇。
失败、复苏和持久成功
这些百年组织并未忽略犯错和遇挫的可能性。我们考察的所有组织在其百余年的历程中，都曾在某个时间点上遭受重大挫折，但它们总是以同样的方式来应对：回过头来，检查自身核心是否稳定并保持正轨，继而审视自己的突出优势。
所以，请扪心自问：我们是否偏离了组织宗旨？我们的组织有没有合适的掌事人？我们是否得到了社会的信任？然后再问：我们怎样才能引进更高水平的专家？怎样才能变得更好？怎样创造更多的偶然机遇？
要取得持久成功，这些百年组织的宝贵经验明明白白摆在我们眼前。首先，要确保拥有稳定的核心，继而努力打造颠覆性优势。
作者简介：亚历克斯·希尔，金斯顿大学（Kingston University）运营管理学教授，杜克企业教育学院（Duke CE）教师，著有Centennials: The 12 Habits of Great, Enduring Organisations（企鹅出版社，2023年）一书。