四六分、三七分甚至还有二八分，在办学的过程中最让培训机构负责人头疼的问题之一应该就是课时费的分成问题了。校长都担心万一分成给的不够，老师会将学员私自带走，而部分老师也正是利用校长的这种心态，所以能够“挟天子以令诸侯”，做到喧宾夺主。
校长绝对是有史以来最辛苦的老板！
对外说，我们是培训机构的老板，但是圈内人都知道，实际上我们是在给老师打工。课时费分成拿的少不说，还要承担水电、房租等运营成本，甚至有些时候还要看老师的脸色，这老板当的，真丢人。
难道这种情况就真的无解了么？
我们先来分析下部分老师为什么能够在课时费方面比培训机构拿的多？是他们付出了更多的劳动？还是他们掌握着培训机构手里大量的学生资源？都不是。
最主要的问题就是培训机构在发展培训业务的时候太过于依赖老师的个人影响力而导致的。
在初始的阶段，培训机构方面也许不会发现太多的问题，但是当老师对于培训机构的培训业务在一定程度上有着绝对影响力的时候，当天枰出现倾斜的时候，这种问题就会显现。
此时，无论是老师个人还是竞争培训机构，一旦他们觉察到这种情况，就会出现老师要求涨工资或者竞争对手高薪挖墙脚的情况。无论哪一种情况发生，原培训机构雇主一方要想继续留住老师必然要做出让步，也就是要在课时费的分成上面给予老师更多的比例。
所以培训机构在日常的经营过程中，如果不能将主动权掌握在自己手中，就很容易出现像教师流动性大，学生被老师带走的情况发生。而为了避免这种情况的发生，多数人采取的方法就是在分成比例上的让步。也就逐渐导致了老师们的胃口越来越大。
“要想把王牌留给自己，校长在学校中必须是属于灵魂性人物。”西安趣学英语的张老师说，“目前我们跟老师的分成比例就控制在三七分，只不过培训机构拿七，老师拿三。”
“课时费的分成比例也不能是一成不变的。”西安趣学英语的张老师说，“这要根据当地的综合水平来衡量，如果说在我这里即便是拿三成的比例就能够达到别的培训机构四成甚至五成的收入，那我干嘛一定要多给那么多呢？”
根据总体收入来决定培训机构的课时费分成问题，听起来好像挺新鲜的，好像又挺有道理的。好像挺纠结，不过好在这只是一道简单的算术题，既然这样，我们不妨算一算这个方法是否真的合适。
假设，A和B两家培训机构的培训费均在100元/节，A培训机构只给老师4成的课时费，但是却能够给一位老师安排40名学生，而B虽然可以提供5成的费用，但是培训机构只能安排30名学生。那么A培训机构每个月能够给予老师的费用为100×0.4×40=1600元；B培训机构则为100×0.5×30=1500元。
所以，只要培训机构能够安排足够多的学生给老师的话，浮动不大的比例还是可以有的。当然，对于那些图安逸、图享受的老师来说，这个方法可能就不太实用了。
而且除了上面这些方法，我们可以通过不定期的在每周的例行会议上跟老师来算一下培训机构的收入和支出，让老师了解培训机构日常的运营成本，将这些平时看不到的费用摆在老师面前，让老师了解如果培训机构过多的给予他们在课时费方面的分成会造成多大的成本压力。
这部分成本该如何算：
培训学校的成本可分为固定成本支出和浮动成本支出，建议培训学校在实际操作中，应仔细核算各方面成本，力求将利润保持在37%左右。如果利润大幅低于37%，则说明该学校成本过高，利润过低，学校缺乏可持续发展所需资金；如果利润大幅高于35%，且有正常的房租、市场费用，则说明该学校在教师薪酬及必要投入方面存在问题，也会阻碍进一步发展。
本文阐述的思路为，将各个支出部分占年营业额的比例固定，即将固定成本降至最低，将浮动成本支出比率定额，营业额提高即浮动成本可相应提高，反之降低，但不能高于定额。
固定支出成本在计算前，即设法降至最低，将不必要投入减少直至去掉。固定成本支出：
1、房屋租金。（可控：水、电、供暖、冷气、网络、物业）。
2、固定资产及耗材折旧。
3、行政费用。（可控：电话费、办公用品、办公费用、饮用水、快递、装修、维修）
4、税务费用。
以上固定支出，在年成本支出预算之前，可经调整，将固定成本降至最低，但运营后，此部分成本降低不易。其中可控部分，既可固定额度，也可根据学校发展同比例上调。
本文着重研究的是浮动成本支出部分，本部分可简单分为人员薪金投入和市场投入。基本宗旨是：
1、影响学校发展的是浮动成本支出部分，对浮动成本支出部分按比例定额控制。比如，将教师人员工资定额，在学生不增长的前提下，进人减薪，减人加薪。
2、各岗位人员工资均不为固定，而是根据营业额浮动。
3、在个人薪资配比上，坚持1.5>2原则，即用两份普通员工的工资只能满足两个普通员工（或者说刚刚、基本满足），并且每份工资没有竞争力，而用一份半普通员工工资可满足一名优秀员工，可有效激励并具有竞争力。
市场投入和人员薪金投入约为总营业额50%左右，市场投入，总营业额10~12%，用于市场人员工资、提成及市场活动经费。市场人员工资占9%，市场活动经费占3%。除市场人员薪金外，人员薪金为总营业额38%。或者说，在人员薪金为47%，其中行政人员占7%（管理层、前台、财务、后勤），市场人员9%（非教学人员），教学人员占31%（暑期24%，春秋36%）。
吃掉教育培训学校利润的五个黑洞。
1
黑洞一：追求业绩增长，忽视利润增长
在日常的调研咨询工作中，发现众多的培训学校负责人，往往非常在意学校有多大规模，教育设备有多么先进，有多少名师、可是了解到利润这个最核心的问题时，却连连摇头，某家培训学校甚至想请某明星做品牌代言，并在电视台投放品牌形象。
这就是有一些企业，抱着对销量的无限追求，大肆广告投入，结果资金链都被打断，偃旗息鼓。这种只看节节攀升的销量，不关注利润的做法往往做得很大，最后却轰然倒下……
2
黑洞二：服务缺失带走利润
许多企业的优质服务仅仅是一个幌子，一旦打电话找到服务人员，他们马上答复不清楚、不知道，这事情和我没关系，尤其是在教育培训行业尤为严重。家长要求退费，打电话给前台，前台不清楚，让找咨询部，而咨询部的电话又没人接听，家长一气之下到学校闹事，这不仅吓走了前来咨询的家长，而且还给学校带来了不好的名声。
一些学校的员工可能是缺少相应的培训和督导，有的员工甚至认为做服务工作是低人一等的工作，这样的心态和观念，导致学校大量的客户因服务不周而流失，营业额和利润下滑也就成为必然了。
3
黑洞三：员工敷衍了事吃掉利润
员工作风拖沓，精神不振，这在许多培训学校中也可以看到，比如某培训学校，每个部门的员工互相扯皮，办事效率非常低，该学校还与员工签订了三年的劳动合同，这个看似不错的合同，还增加了几个附加条件：一旦中途辞职，三年内不准从事教育行业方面的工作，同时要追究法律责任。
一些员工也就养成了和稀泥的作风，事不关己高高挂起，家长打电话，没人管，市场人员不愿意出去跑业务，因为许多该报的费用迟迟不给报，因为这样的原因，大量的客户流失，该城市市场已经拱手相让给后起之秀。
但是这样管理不善，内耗造成的损失将波及到市场与合作伙伴，带来的影响将对培训学校健康持续发展带来障碍。
4
黑洞四：随意发动价格战，广告战，促销战，烧掉利润
市场经济发动价格战，广告战、促销战是司空见惯的商业行为，但是不少学校把战术的行为演变成日常的行为，长期的进行广告轰炸、价格跳水，一旦广告播出频次稍微减少一些，终端的货就出现滞销，一旦促销期结束，马上后几个月门可罗雀。
于是继续上述行为，带动销量的提升，学校陷入到了这样一种恶性循环的圈子里无法自拔，每次看到财务报表那些居高不下的广告费和销售费用，以及那越来越少的利润，甚至亏损无所适从。
学校陷入到了盲目的攀比和模仿跟随中，迷失了方向，投入巨大，却收效甚微，天天疲于奔命，陷入到同质化的红海中，这样还能坚持多久呢？
5
黑洞五：库存积压，吞噬利润
许多学校销售和利润状况都不错，但因为招生有明显的淡旺季，带来大量的库存，如教师和教室的闲置，占用了大量的资金，无法投入到再生产中。产需之间、产品本身是否适销对路，都影响到企业盈利水平。
凡此种种，培训机构的利润越来越少，寒冬到来之际，更是雪上加霜，学校面临空前的考验和煎熬，无厚实的积累过冬，如何挺过寒冬，企业根本核心是盈利，但是一年到头校长的盈利不及普通老师的机构越来越多。