·“在我看来，谷歌有四个核心文化问题。它们都是拥有一台名为‘广告’的印钞机的自然结果，它每年都在无情地增长，掩盖所有其他罪恶。（1）没有使命，（2）没有紧迫性，（3）例外论的错觉，（4）管理不善。”
·谷歌有175000多名有能力且薪酬丰厚的员工，他们每季度、每年完成的工作很少。像老鼠一样，他们被困在批准、启动流程、法律审查、绩效审查、执行审查、文件、会议、错误报告、分类、OKR、H1计划之后的H2计划、全体会议和不可避免的重组的迷宫中。
在ChatGPT风潮中，谷歌公司最近的日子不好过。
为了对抗微软+OpenAI联盟，谷歌上周匆忙发布聊天机器人“巴德”，但宣传片中出现事实性错误，股价瞬间暴跌千亿美元。谷歌多名人工智能人才宣布离开，有员工在内部论坛中批评管理层。2月14日，前谷歌员工Praveen Seshadri在一篇题为《迷宫在老鼠里》的博客文章中称，该公司已经迷失方向，效率低下，管理不善，并因风险而走向瘫痪。
Praveen Seshadri于2020年初加入谷歌，当时谷歌云收购了Seshadri共同创立的AppSheet。他在博客文章中表示，尽管他受到了欢迎和善待，但他离开谷歌时明白“这家曾经伟大的公司已经慢慢停止运作”。根据他在LinkedIn上的个人资料，他于今年1月离职。
Seshadri认为目前对于谷歌来说是一个“脆弱的时刻”，特别是因为它最近面临着与微软的人工智能计划竞争的压力。他表示，谷歌的问题不在于其技术，而在于其文化。
“在我看来，谷歌有四个核心文化问题。”Seshadri 说， “它们都是拥有一台名为‘广告’的印钞机的自然结果，它每年都在无情地增长，掩盖所有其他罪恶。（1）没有使命，（2）没有紧迫性，（3）例外论的错觉，（4）管理不善。”
Seshadri认为大多数谷歌的员工最终不是为客户服务，而是为其他谷歌员工服务。他将公司描述为一个“封闭的世界”，加倍努力工作不一定会得到回报，反馈是“基于你的同事和经理对你工作的看法。”他补充说，员工还被困在一长串的批准、法律审查、绩效审查和会议中，几乎没有给创造力或真正的创新留下空间。
Seshadri表示，谷歌有机会扭转局面，但不能仅仅通过规避风险来继续取得成功。谷歌需要“以对使命的承诺来领导”，奖励那些为“雄心勃勃的事业”而奋斗的人，并削减中层管理人员的层级。
针对Seshadri的这篇吐槽长文，谷歌尚未发表评论。
以下为Praveen Seshadri的博客文章，由澎湃科技（www.thepaper.cn）编译（小标题为编者所加）：
Praveen Seshadri博客文章的配图：迷宫里的老鼠。
迷宫在老鼠里
就在疫情爆发前，我加入了谷歌，当时我共同创立的公司AppSheet被谷歌云收购。收购团队和高管欢迎我们，并善待我们。我们以极大的热情和承诺加入，将AppSheet集成到谷歌中，并使其取得成功。然而，在我三年强制保留期到期时，我离开了谷歌，了解到一家曾经伟大的公司是如何慢慢停止运作的。
谷歌有175000多名有能力且薪酬丰厚的员工，他们每季度、每年完成的工作很少。像老鼠一样，他们被困在批准、启动流程、法律审查、绩效审查、执行审查、文件、会议、错误报告、分类、OKR、H1计划之后的H2计划、全体会议和不可避免的重组的迷宫中。老鼠定期被喂食他们的“奶酪”（晋升、奖金、美味的食物、更高级的津贴），尽管许多人希望从他们的工作中获得个人满足感和影响力，但系统训练他们平息这些不适当的欲望并了解这实际上意味着什么是“谷歌人”——只是不要搅局。正如Deepak Malhotra（哈佛商学院教授、谈判专家）在他出色的商业寓言中所说，在某些时候，问题不再是老鼠在迷宫里。问题是“迷宫在老鼠里”。
在OpenAI+微软的压力下，对谷歌来说，这是一个脆弱的时刻。大多数人从技术角度看待这一挑战，尽管现在有人怀疑这可能是某种更深层次不适的征兆。最近的裁员在公司内部引起了焦虑，因为许多员工认为这是管理层的失败或向激进投资者投降。在某种程度上，这反映了管理层和员工普遍缺乏自我意识。谷歌的根本问题是文化方面的，其他一切都反映了这一点。当然，我不是唯一一个观察这些问题的人（见Waze创始人兼前Googler员工Noam Bardin的帖子）。
在我看来，谷歌有四个核心文化问题。它们都是拥有一台名为“广告”的印钞机的自然结果，它每年都在无情地增长，掩盖所有其他罪恶。
（1）没有使命，（2）没有紧迫性，（3）例外论的错觉，（4）管理不善。
不幸的是，这不是我第一次目睹一个占主导地位的帝国逐渐衰落。我在另一家伟大的公司（微软）度过了十多年（1999-2011年），因为它慢慢退化并迷失了方向。然而，谷歌有一些微软在试图恢复时没有的优势——它不是一种以自我为中心和封地式的文化，其环境重视反省，公司既定的核心价值观坚如磐石，外界仍然非常尊重谷歌。谷歌和我在那里工作的朋友们还有希望，但这需要干预。
降低风险胜过一切
谷歌有没有人真正开始考虑“组织全球信息”？他们忘记了自己为谁服务以及为什么。我在一家初创公司工作了八年，答案对我来说非常清楚——我为我们的用户服务。但很少有谷歌人认为他们为客户或用户服务。他们通常服务于一些流程（“我负责审查隐私设计”）或一些技术（“我让CI/CD系统正常工作”）。他们为经理或副总裁服务。他们为其他员工服务。他们甚至会服务于一些通用的谷歌技术或宗教信仰（“我是一名代码可读性专家”、“我维护SWE阶梯描述文档”）。这是一个封闭的世界，几乎每个人都只为其他谷歌员工工作，反馈循环基于你的同事和经理对你工作的看法。在这样一个世界里，格外努力或加倍聪明地工作不会创造任何根本性的新价值。事实上，以一种奇怪的方式，情况正好相反。
虽然谷歌的两个核心价值观是“尊重用户”和“尊重机会”，但在实践中，系统和流程是有意为“尊重风险”而设计的。降低风险胜过一切。如果一切顺利，这是有道理的，最重要的是避免摇摆不定，并在广告收入不断上升的趋势中继续航行。在这样一个世界里，潜在的风险无处不在。人们会相应地采取行动：
·你更改的每一行代码都是有风险的，因此请投入大量流程以确保每次代码更改都完美地避免风险（不要介意它是否对用户没有吸引力）。
·你启动的任何东西都是风险，因此请进行大量的审查和批准（在让人想起NASA太空发射复杂度的“启动（launch，和发射同词）”过程中，需要15次以上的批准），只是为了将每个小更改部署到次要产品。
·任何非显而易见的决定都是有风险的，所以要避免任何不是集体思考和符合传统智慧的东西。
·任何改变过去做事方式的方式都是有风险的，所以坚持现状。
·任何你不满意的员工都是职业风险，因此经理的目标是让员工100%满意，即使对表现最差的员工也采取谨慎态度（另一方面，你不满意的任何个人客户都会产生零风险，除非是超级大客户，因此客户满意度只是仪表板上的概念，可以在全体会议上被抛出，被吐槽，然后被遗忘）。
·与管理链的任何分歧都是职业风险，所以总是对副总裁说是，副总裁对高级副总裁说是，一直向上。
如果重点放在价值创造上，等式就会改变。如果你每天都问：“我今天为谁创造了价值”，你的行为就会大不相同。如果每半年的计划都确定“将在世界上产生多少价值”，那将导致不同的思考。如果我能创造更多价值并产生更大影响，我会更加努力地工作。但我不会更努力地工作来防止人们犯错误——放慢工作速度并放慢他们的速度会更容易、更有效。只需要求更多说明，并在两周后安排另一轮会议。我没有成为监管者、房屋质量监督员或政府官员是有原因的。这些都是很好的职业，但如果谷歌真的“尊重机会”改变世界，这些职业就不应在像谷歌这样的地方占据主导地位。
明确而自豪地嘲笑“英雄主义”
谷歌的核心价值观之一是“相互尊重”。有两种方法可以解释这一点：我希望这是尊重每个人的独特优势，并弄清楚如何让每个人最大限度地发挥他们的潜力和影响。不幸的是，这导致组织普遍缺乏改变任何事情的愿望。“相互尊重”被翻译为“想办法包容和同意每个人的意见”。在具有非常分散的所有权的包容性文化中，你很快就会需要许多人的批准才能做出任何决定。如果这是一个算法，我们会称之为“最谨慎的人获胜”，而且几乎总是有人谨慎地倾向于什么都不做。此外，参与者往往拥有截然不同的知识、能力和利益，而且总会有人感到不舒服，什么都不想做。因此，任何脱离现有预先批准计划或偏离传统智慧的决定几乎都不可能实现，就像现有预先批准的计划几乎不可能改变一样。
现在，在预先批准的计划中，当务之急是寻求风险最小的可预测性。每个经理都试图用自己版本的“承诺不足和过度交付”来表现出独特的智慧，尽管这是愚蠢的，而不是智慧。我还没有遇到一个超额兑现承诺的工程团队。这种愚蠢植根于通过设定低期望来进行管理的文化。有些文件明确而自豪地嘲笑“英雄主义”，并断言产品团队不仅不应该鼓励“英雄”，还应该积极劝阻。如果有人选择比预期的两倍努力工作，他们通常会被阻止这样做，因为他们必须与他人一起工作，而这样做会迫使其他人也更努力地工作。如果有人说他们可以在一个月内完成一个项目，他们的经理会告诉他们要现实一点，把它延长到四个月，并告诉副总裁是六个月。他们可能会声称甚至认为，最好慢点做、正确做，但这并不意味着做对了——但确实做得很慢。
总的来说，这是一种和平时期的软文化，没有什么值得为之奋斗的。倾向于为客户或新想法、创造力而战的人很快就会明白这样做的弊端。超出标准会被压制，如果你试图超越，你的同事和经理会斜眼看你。正如在非常严格定义的阶梯系统中所定义的那样，你应该按照职业阶梯中的级别定义来执行。L5软件工程师应该做某些事情，并将根据该标准进行评估。“客户”这个词不属于该准则的一部分，所以你不要费心去支持客户，如果你这样做了，也不要指望得到赞赏。不要费心去创新或做六个月前制定的官方计划中没有的事情，因为即使你这样做了，你的经理们不会把相关的开发、PM、Pgm、UX、文档、法律和营销资源安排好，以使任务可以启动。但是，你的代码最好格式正确并确保打卡。等两年，你就会升职，然后你可以转到谷歌的另一个团队。就像Waze的Noam Bardin说的——虽然每个人都是出于好意，但系统有它自己的动力。而在这个系统中，没有什么值得为之奋斗的。
挥之不去的错觉
在谷歌内部，有一种集体错觉，认为这家公司是卓越的。就像所有这类错觉一样，有错觉者只是站在真正杰出的人的肩膀上的凡人，这些人在他们之前创造了一个极其成功的环境。最终，特殊的环境开始消退，但挥之不去的错觉已经消除了凡人的谦逊。你不会每天醒来都在想你应该如何做得更好，你的客户应该如何得到更好的服务。相反，你相信你正在做的事情已经非常完美，以至于它们是唯一的方法。宣传对内对外都很重要。当新人加入你的公司时，你会对他们进行灌输。你坚持做事是因为“这就是我们在谷歌做事的方式”。如果大多数人悄悄抱怨整体效率低下和无能，那也没关系。这里有些例子：
·谷歌有一个独特的自产内部技术堆栈，名为“Google3”。公司所有的大规模消费产品都建立在这个堆栈上。有一种核心错觉，认为谷歌拥有世界上最好的技术堆栈。这在十年前可能是正确的，但今天肯定不是这样。许多其他公司已经在没有特定堆栈的情况下构建了大规模的消费服务。什么意思呢？也许你不想禁止世界上其他人正在学习和使用以加速其工作的有用技术。比如React！或者像Twilio、Intercom和Mixpanel这样的SaaS（软件即服务）！也许他们会帮助公司更好地招聘和更快地创新。至少要保持开放的心态跟上世界的步伐。
·谷歌的内部流程无疑是过时的。这几乎就像公司陷入了二十年前的时间扭曲，采用瀑布式规划流程。如果一个团队中的所有高级经理都要花一个月时间策划六个计划，再花一个月休假，一个月进行绩效评估，那么突然间就有足够时间进行一年一次的重组和战略变更了，对吧？什么都没完成，没有问题，没有风险——升职发奖金，继续前进。
·谷歌的价值观可能是“尊重用户”，但在关注客户成功方面显然差强人意。除非客户支付一大笔钱，否则他们会得到一些孤陋寡闻的一线工程师，对产品的了解远少于客户本身，并且他们被迫被毫无用处的回复折磨。每个级别的每个人都将花费数百小时来准备一次对高管的演示，最低级的员工，甚至不是全职员工来负责帮助客户十分钟。
糟糕的招聘
我在2005年和2009年第一次面试并收到了加入谷歌的邀请。虽然我两次都拒绝了，但我对这家公司的与众不同印象深刻。他们想知道我是否有关于如何改变世界的雄心勃勃的想法。这就是他们当时的想法，也是他们想要雇用的那种人。想猜猜现在是不是这样？
谷歌的规模在短短几年内翻了一倍多，尽管也有削减。我在2020年初加入，到2022年的某个时候，我在谷歌的时间超过了一半的谷歌员工。以这种速度招聘总是一个问题，因为它会导致糟糕的招聘，而那些糟糕的招聘又会带来更多糟糕的招聘。 “坏”是主观的——每个人单独看都可以是好的，但他们是否被安排在最大限度地发挥优势和减少劣势的位置上？这很难在匆忙中实现。在初级阶段，谷歌的面试过程具有挑战性，而且招聘人员的总体素质都不错。大多数初出茅庐的人才都被浪费了，他们的技能逐渐萎缩。问题和负面影响在于经理级别，并在总监级别和更高级别加剧。在这个级别招聘面试完全是主观的，面试官的素质很重要。尤其是谷歌云，通过从周围的每家企业公司招聘中高级人才发展迅速。在大多数情况下，在不那么精英的企业X公司担任总监所需的技能与在谷歌胜任总监所需的技能并不一致。而当有人从精英公司Y被雇用到谷歌时，真的是因为他们在那里大杀四方但还是被谷歌吸引走了，还是因为他们在那里没有跑道了，而谷歌是一个好的落脚点？有时是前者，但往往是后者。在缺乏稳定有效的现有文化的情况下，你会看到这些不同企业“移植”过来的混乱混合体，他们都想弄明白如何在新的地方发挥作用。
招聘的另一面是管理和留住人才。从我在谷歌云看到的情况来看，他们应该更好地识别和培养人才，将人才转移到最适合的角色，并全面优化公司现有员工。相反，他们的模式似乎是等到有人不开心并离开，然后再找替换者。不费心引导人们担任合适角色并最大限度地发挥才能。太浪费了。
不同团队的管理能力质量差异很大，因此绩效评估的解释非常依赖于团队。然而，谷歌人仍然相信公司第一个十年的神话——所有绩效评估都是标准化的，谷歌其他团队的任何人都和你自己团队的员工同样优秀。这意味着团队在内部调动之前不会进行彻底的内部访谈——只是礼貌的谈话。
还有许多其他领导力挑战，这反映在糟糕的战略和战术决策上。主要因为决策是由具有特殊角色或头衔的人做出的，而不是有专业知识的人。几乎所有的重要决定都是在副总裁或以上级别做出的，通常由拥有职权并喜欢表达意见的人做出。更糟糕的是，副总裁轮换到不同的产品或来自其他公司，但做出关键决策时往往几乎不了解他们的产品或客户。战略很少被清楚地阐明，通常在与下一位副总裁一起审查后，或没有立即转化为成功时发生变化。许多内部项目由一名副总裁启动，然后由下一位副总裁终止。与此同时，所有中层管理人员都放弃了他们刚刚在努力的工作，拥抱新的方向，并等待下一次重组。
谷歌能否实现“软着陆”
谷歌再也不能通过避免风险来寻求成功了。前进的道路必须从文化变革开始，这必须从最顶端开始。谷歌的高管应该看看Satya Nadella（微软公司首席执行官）在微软做了什么，并执行类似的策略：
·带着对使命的承诺领导。它必须超越技术（例如：使用人工智能）或赚钱（例如：谷歌云收入）。它必须是为了在现实世界中给真实的人（用户、客户）带来积极变化。谷歌人本质上是理想主义者，他们的工作需要有意义。他们还需要相信，他们的高管正在追求真正的使命，而不仅仅是鹦鹉学舌地喊口号。例如，如果他们“尊重用户”，那么每位副总裁和每位主管取消每周一小时的会议，而是利用这些时间自己做一些直接的客户支持怎么样？要求并不过分——客户应该得到关注，而谁想开那么多会。
·撇开和平时期承诺不足和交付不足的“将军”们。定义你将集体为之奋斗的雄心勃勃的事业。期待并奖励个人为这些事业做出的牺牲。这样的战斗需要你应该启用和奖励的英雄。最优秀的人想要有所作为。在适当的情况下，有动力的人能够做出巨大而独特的有价值的贡献。
·随着时间的推移积累的中层管理者，逐渐升迁到力不从心，无力改变。他们通常与自己拥有的产品和团队脱节。他们通过雇佣更多层次的主管、项目经理、产品经理、幕僚和其他人，会见、听取介绍和委派任务给他们，从而使问题更加复杂。相反，增加经理扇出（fanout）并缩减组织结构的深度。最近的裁员或许应该更多地集中在经理、董事和副总裁身上。我不想让任何人失业，但也许他们应该学会再次成为有价值的个人贡献者，亲自动手，做真正有形、有价值的工作。
对于中层管理人员和领导，请质疑过去25年积累的一些传统智慧。孤立的技术堆栈导致效率低下而不是效率。拥抱敏捷或精益开发——瀑布技术已经过时了。 “企业客户”不是慢慢构建复杂的垃圾的借口。决定哪些产品需要法律审查，让其他产品运行得更快。将员工视为具有特殊才能的独特的人，而不是可替换的乐高积木。期望并激励每位员工尽其所能，而不是将他们限制在低标准的期望中。鼓励团队向客户做出承诺并信守承诺。构建一些客户想要的东西，而不是只构建副总裁想要的东西。
最后，对于所有员工来说，不要把时间花在memegen（谷歌内部论坛）上。这是一个给人打滚的房间，所有内部指责都无济于事。照照镜子，看看你是否可以在团队、产品和客户层面做出积极改变。这可能只是一小步，但却是建设性的一步。
谷歌能否实现“软着陆”——即在持续稳步增长的同时逐步转型，重新成为强者？大多数公司都未能通过此测试。他们要么逐渐枯萎，然后作为自己的影子徘徊（例如：IBM），要么就彻底失败（例如：AT&T）。微软设法扭转了局面，但这需要卓越的领导才能和好运。谷歌有机会，我会支持它。如果谷歌重新发现其作为一家“不作恶”并努力让世界变得更美好的、雄心勃勃的公司的根源，世界将受益匪浅。老鼠可以忘记他们的迷宫。