过去二十年，我们一直走在教育改革创新的路上。从2001年启动课程改革到2014年深化课程改革落实立德树人的根本任务，中小学校都在通过课程与教学方式的变革，探索新的教育样态。其中，也有个别教师触摸到了教育的本质，但整体上并没有改变“以讲为教，以听为学”的传统教育现状。
究其原因，除了围绕课程改革的配套政策没有跟进之外，学校层面就课程论课程、就教学论教学，没能从更上位、在整体上理解并系统推进教育改革，也是一个重要原因。
教育变革，究竟要变什么？如何实现个别突破、整体推进？
在我多年的教育实践中，发现有两种力量在影响着学校的发展，一种是有形的力量，一种是无形的力量。课堂设计、教学方法、评价体系……这些都可以归属为有形的力量，这种力量容易“看见”，容易评估，个体通过自身的努力就可以呈现；而学校的价值观、集体意识、思维惯性、组织能力等，却难以“看见”，这些无形的力量无所不在，影响着学校中的每一位老师，彰显着学校的整体变革能力。
过去，中小学校大都只是从有形处入手，却很少在无形处发力。方法和技巧上的变化固然可以产生效果，却难以产生变革性的整体效果，教育改革的目的也就难以达成。当下，国家已经启动迈向2035年的整体教育发展规划，教育各方面改革的路径和措施也已出台，从教师队伍建设到教育体制机制改革，从学前教育、基础教育到职业教育、高等教育，从德育智育体育到美育和劳动教育，全面进行了深化版或加强版的改革设计。
这些设计，紧紧围绕服务中华民族伟大复兴的教育使命，描绘了面向未来教育的蓝图，令人振奋。一切变革只有发生在学校里，才能彰显意义。无形力量决定着有形力量，在新一轮变革中，我们必须重视和关注这些无形的力量，而其中，学校组织能力建设是承载有形、蕴含无形的“牛鼻子”工程。
何为学校组织能力？简言之，学校组织能力指的是学校整体所发挥出来的战斗力，它不是个人能力的叠加，而是深植于组织内部的团队整体能力。组织能力既与组织架构有关，更与组织文化、顶层设计、总体氛围等看不见的力量有关。
我们经常发现，两所师资状况没有显性差异的学校，几年时间却成为办学效益差异巨大的学校，背后就是组织能力的不同。在办学条件逐渐消灭差异、师资状况越来越走向均衡的当下，组织能力建设正成为决定学校办学水平的关键。
影响学校组织能力的因素，主要有三个。一是教师思维，教师愿不愿意投身于教育改革中；二是教师能力，教师会不会进行教育变革；三是教师治理，学校容许不容许教师改革创新。愿意改革，是前提；会变革，是根本；容许创新，是保障。三者缺一不可。
最核心的文化就是使命、愿景、价值观。
何为使命？就是一个组织存在的理由。
百事可乐定位于“新一代的选择”，所以不断地倾听新生代的声音，始终保持着年轻、潮流的姿态；七喜汽水定位于“非可乐”，所以不断地研究不喜欢喝可乐的人的需求，最终成为美国第三大饮料公司；王老吉的定位是“预防上火”，于是不断地研究自身，引领了客户的消费习惯，成了全国知名饮料品牌。
同为饮料，却因为找到了自己存在的价值而共同成就。
使命，决定了一个组织做什么，不做什么。
在当下，国家已经规划了面向未来的教育蓝图，做什么、不做什么已经清晰，我们需要做的，就是把国家的要求变成学校的使命，成为每个教师的内心追求。
如何做呢？蹲下身来，教师全员参与，倾听各方声音：国家关于教育改革的声音，学生、家长、教师关于孩子成长的声音，教师关于学校管理的声音，社区民众关于学校发展的声音，未来关于人才需求的声音，等等。然后，整合分析这些需求，就能发现学校存在的意义和价值。
明晰了使命，就可以描绘学校的愿景了。
使命回答了“我是谁”，愿景则要回答“我要走向哪里”。它是学校未来期望达到的一种状态，需要花几年、十几年甚至更长时间来实现的“宏伟、惊险而大胆”的目标。它让我们知道，我们会变成什么，我们要变成什么，从而明确奋斗的方向，对未来充满信心。
在履行使命、通往愿景的路上，我们需要价值观的引领。价值观是一个学校的根本处事原则，决定了我们对于好与坏、对与错、赞赏或者不屑等问题的判断。例如，“以学生为本”的价值观，我们就不能占用本该用于学生活动的时间和空间。同为中毒的危机事件，三鹿奶粉因为自己逃避问题、回避责任的价值选择轰然倒下，而强生公司却因为主动承担责任、面对问题，化危为机，成了展示其立场和社会责任的关键事件。
教师明晰了自己的使命，看到了学校未来的样子，又有明确的价值观引领，改革的愿望便会由内而外生发。
新一轮教育变革，需要教育人成为π型人才。
所谓π型人才，是指至少拥有两种专业技能，并能将多门知识融会贯通的高级复合型人才。
《中共中央国务院关于全面深化教师队伍建设改革的意见》中指出，“面对新方位、新征程、新使命，教师队伍建设还不能完全适应……有的教师素质能力难以适应新时代人才培养需要”，并且提出了教师队伍发展的战略目标，“到2035年，教师综合素质、专业化水平和创新能力大幅提升，培养造就数以百万计的骨干教师、数以十万计的卓越教师、数以万计的教育家型教师。教师管理体制机制科学高效，实现教师队伍治理体系和治理能力现代化。教师主动适应信息化、人工智能等新技术变革，积极有效开展教育教学。尊师重教蔚然成风，广大教师在岗位上有幸福感、事业上有成就感、社会上有荣誉感，教师成为让人羡慕的职业。”
π型的一横，是指教师的综合素质，尤其是思想政治素质。写好这一横，全面提高育人能力，才能称之为人才。教师以德立身、以德立学、以德施教、以德育德，才能完成立德树人的根本任务。当下，特别需要回归教育初心，了解未来所需要的人才特点，吃透学生成长的规律，学习正面管教的策略方法，真正做到教书与育人统一、言传与身教统一、潜心问道与关注社会统一，成为学生锤炼品格、学习知识、创新思维、奉献祖国的引路人。
π型的左竖杠，是指学科专业化水平。面向未来的教育，对学科专业化水平提出了更高要求。启发式、互动式、探究式教学改革，如何更加全面深入地实施；研究型、项目化、合作式学习，对绝大部分教师来说，也还是一个新事物。学科专业化水平的提升任重道远。
最具挑战的，是π型的右竖杠，即教师的创新能力、跨学科能力、使用新技术的能力等。创新是一个民族发展的不竭动力，创新型教师才能培养创新型人才，而总体上看，因为教师承担着塑造生命的重任，不敢轻易冒险，主动创新的意识偏弱。而未来人才所需要的批判性思维能力、创新能力、合作能力和沟通能力，都需要教师在创新自身的教育教学实践中实现。
基于此，学校要构建教师自主管理、自我发展的治理体系，调动全员行动、投身改革的积极性。例如，引入项目管理，高度授权，通过小团队破解未来教育发展道路上的问题；建立大循环评价机制，放下当下的功利追求，鼓励教师改革创新；建立教师π型能力素质模型，构建教师新评价体系，把新增能力作为考核的内容，用指挥棒牵引教师成为π型人才。
当然，也需要创新教师培训体系，推动教师自觉成长。例如，在专业能力提升方面，遵照教师成长规律，对职初教师、骨干教师、名师搭建不同的成长平台：对职初教师，通过文化染色、导师带徒、岗位实践的方式，实现专业能力提升；对骨干教师，则采用技能大赛、项目历练、跟岗赋能的方式，专业水平再上新台阶；而对名师，则通过课题研究、名师工作室、国内外进修的方式，使之成为教育家型教师。
再比如，在提高综合素质方面，建立教师发展学分评价体系，引导教师终身学习；在创新能力培养方面，则通过专题培训、实战操练的方式，提高教师的新型能力。
每所学校都有自己的组织结构，科层制的、扁平化的、分布式的，不同的组织架构会产生不同的治理体系，从而形成不同的组织氛围。
例如，2006年我担任广文中学校长后，进行了组织结构的调整，把原来对学部有管理权的11个中层部门整合为3个，明确其为职能部门，强化其为学部服务的职能；同时提升三个学部为一级中层部门，下放教育教学、教师学生等管理权限。学部有了发展空间，教师激发了创新活力，改革创新成果不断涌现。
那么，该如何设计一个好的组织结构呢？
我们常说，结构决定功能。好的结构设计，必须从弄清我们要达成的目标开始。
愿景，只是描绘了一个发展方向，抵达愿景的路上，我们需要一步步行走，这一步步，便是目标。
广文成立以后，我们曾设计了一个五年发展图谱：教师发展年，高效课堂年，精品课程年，学生成长年，文化管理年。五年，五个目标。目标的达成，需要组织的支撑，于是第一年新设“教师发展部”，第三年，我们又增设“课程管理处”。
当然，组织不是一成不变的，目标变化，组织就可以相应调整。2012年广文中学课程体系已经建成并完成一个轮回的运行，课程管理处变身为“课程管理委员会”这一虚拟组织，因为从长期看，学术的问题是不能用行政管理的手段解决的。
新一轮教育改革，担负着为民族伟大复兴而育的使命，立足于完整的人的成长，使命清晰，愿景明确，每所学校都需要找到自己的那一步步目标，然后匹配相应的组织。这就需要进行SWOT分析，即对内部的优势、劣势，外部的机会和威胁等进行分析，通过调查一一列举表达，把各种因素匹配起来加以研究，从中确立每个阶段的行动。
比如，如果学校有评价的基础，而《深化新时代教育评价改革总体方案》又提供了机会，就可以在评价上发力，使之成为近阶段突破的目标。这就需要有组织部门承接这一创新任务，并建构系列新的运行机制。如果学校评价基础薄弱，也可以确定为目标，利用外部机遇，借助专家的力量，实现学校创新式发展。
教师愿意改革、会改革，学校又有容许改革的组织氛围，国家关于教育改革的方略便能在学校逐步落地，探索面向未来的教育、培养面向未来的人才，才能逐步达成。
作者| 赵桂霞，山东歌尔教育集团
责编| 三石
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