口述 / 刘润 主笔 / 由之 责编 / 莹莹
本文首发于2020年12月。
今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《我开始相信，没有KPI，没有考核，也能管好公司了》，希望对你有所启发。
前几天，我们聊了有关公司组织和管理的话题。
分别是中台、阿米巴、KPI和OKR。
今天我们再来深入聊聊，在公司中究竟怎样才能激励员工创造最大的价值。
是否一定要有KPI，一定要有考核，才能促使员工努力工作，才能管好公司呢？
我用去年的一篇文章，来给你举几个活生生的例子。
他们没有KPI，没有考核，但是团队很有创造力，公司发展得非常迅猛。
—1—
第一个例子，一家咨询公司。
这家咨询公司招的都是非常优秀的人。
他们把员工分为6级：初级顾问，中级顾问，高级顾问，项目经理，总监，合伙人。
每2-3年，员工会晋升一级。升上去的，工资大概会翻倍。
升不上去的，就离开了。
这是一种强制的向上机制。
给你机会。得不到机会，也不代表你不优秀。你在别的地方可能表现更好。
在这家咨询公司，咨询顾问参与项目，是没有奖金的。
为什么？
因为一旦有奖金，合伙人或者项目经理，就会有一种动力，先把原来2000万能解决的问题，卖出5000万，过度医疗。
这对客户是不好的。这有违他们的价值观。
那用什么来激励咨询顾问呢？
晋升。
那么，如何决定谁能晋升呢？
用KPI吗？用什么KPI呢？
不用。
他们没有KPI。
有KPI，就会有KPI的漏洞。那么多聪明人，你是藏不住这些漏洞的。
他们的评价方式，是由合伙人打分。
他们有一套相对客观公正的打分机制。
简单来说，合伙人给一个员工打分的前提，是他们没有在任何项目中合作过。
为了评价这个员工，这个“陌生的”合伙人，需要找到与这个员工合作过的20-30个同事，跟他们每个人做充分沟通。
然后这个合伙人根据收集到的反馈，来给员工打分，决定他们的晋升。
这是巨大的时间投入。但这会带来相对客观公正的评价。
因为没有KPI，所以员工根本不知道如何“向上管理”，如何“优化”考核结果，所以只好努力工作，努力和每一个人协作。
那万一合伙人有问题，比如对员工不公正，那怎么办呢？
他们也有一套相对客观公正的机制，匿名对员工做调查。
如果员工对管理者有不满意，这是管理者的大罪。
如果调查属实，他们会给员工安排提升计划，或者心理辅导。
如果还是不行。就会干掉。
人才，是他们最重要的资产。谁也不能伤害人才。
那每年公司赚到的利润怎么分呢？
公司的利润，所有在职合伙人平分。
平分？
是的。你没听错。平分。
而且，合伙人之间不分高低，平分。
那贡献多的合伙人，不就被占便宜了吗？
没有人能永远贡献最多。这段时间你贡献大，过段时间可能另外一个人贡献大。当合伙人都有充分的自驱力的时候，谁也不会占谁便宜。
这就是：胜则举杯欢庆，败则拼死相救。
他们认为，公司最核心的资产，是最顶尖的人才。
但是，越优秀的人才，越不容易管理。
他们没有的KPI，没有奖金，于是更没有常规意义上的考核，他们不靠这个管人。
他们通过自己的晋升机制，来选拔最优秀的人。
然后相信，优秀的人不用管理，他们会自我驱动。
—2—
第二个例子，是美国的奈飞（Netflix）。
奈飞公司，就是出品《纸牌屋》等著名美剧的公司，是世界上最大的在线影片订阅服务商。
它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。
奈飞有一条著名的文化准则，叫做：我们只招成年人。
什么叫做成年人？
小孩子才发脾气，成年人要做的不是抱怨，而是自己动手解决问题。
成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意为之付出努力的人。
他们有很强的自驱力。
成年人渴望和优秀的人一起做有挑战的事，并且清楚自己和公司是平等的契约关系。
奈飞的很多管理做法在外界看来不仅颠覆，甚至有些疯狂，但是却创造出了惊人的效果。
他们是怎么做的？
首先他们没有绩效考核，并且付给员工市场最高的工资。
很多公司都会给员工基础工资+奖金，奖金由你KPI的完成度决定。
但是奈飞没有KPI。
他们认为，如果要拥抱变化，提前为员工设置KPI是不靠谱的，你不可能定出一个合理的KPI。
并且，绩效考核带来的最大问题是什么？
是下级会取悦上级。因为考核你的是上级。
你做事如果是为了取悦上级，那你的动作就变形了。
同时，优秀的成年人靠自我驱动，不需要靠奖金驱动。
所以，他们付给员工市场最高的固定工资。
不仅如此，他们还经常鼓励员工接受市场面试，了解自己的“市价”。
别的公司给到你年薪100万？好，那我给你110万。
过了一段时间，员工再去面试。
别的公司给到你120万？好，那我给你130万。
永远保证员工拿到的工资是最高的。
为了不让规章制度限制员工工作，奈飞甚至取消了考勤和休假制度。
员工只需要在认为需要休假的时候，与上级领导沟通好即可，且没有上限天数。
那要是员工不胜任工作怎么办？
奈飞会给员工一个慷慨的离职包，通常是4-9月工资。
为什么给这么高的遣散费？
因为让他在这混半年日子，你还得给他发半年工资，那你还不如提前给他，让他走。
所以他们是普通员工离职给4个月工资，高管离职给9个月工资，直接走人。
最后奈飞公司留下来的，都是非常优秀的人才，人才密度极高。
—3—
第三个例子，是樊登老师的公司，樊登读书。
樊登读书现在一年的收入规模，是10个亿。
樊登老师生活在北京，但是他的大部分团队都在上海。
他几乎不怎么管理公司。
这就很有意思了。
一个不怎么管理公司的老板，是怎么把生意做到10个亿的？
公司还运转得非常不错？
樊登老师说，很多公司总想着用激励来解决问题，给员工很低的基础工资+高一点的奖金，设定KPI，达成KPI才能拿到更多的奖金。生怕给了员工固定的高工资之后，员工就不努力了。
但我觉得，靠体力工作的人，你可以这么激励，但是在创造性的岗位上，这么做是不对的。
很多工厂的工人是拿计件工资，我干一件你给我提成两毛，这是没问题的。因为他的工作不需要大量的认知，他不是一个靠认知去工作的人，他是一个靠体力去工作的人。
不靠认知的工作岗位，用计件工资，就很容易出成果。
但是你说，你怎么给他激励，能让他写出一部《哈利波特》？
你写出来给你提20%吗？根本不可能写出来。
最有创造力的工作，一定来自于热爱，一定来自于他有内在的自驱力和创造性。
所以凡是与认知能力相结合的工作，就不能用KPI的方法来激励他，而应该让他有更明确的愿景。
这方面我们走过一些弯路，我们之前也老想给人激励、给人奖金，后来发现特别不公平。
你说你销售人员给他提10%，那技术人员怎么提？客服又怎么算？
客服觉得特没劲，你们有提成，但我没有。反过来拿着提成的人也觉得没劲，他会觉得说，难道我是冲着钱吗？还觉得委屈和冤枉。
所以我们公司正在逐步取消奖金制度。
好多人都会天然觉得你的业务就是卖卡，你的销售卖掉一张卡，你就给他分10%，这不是很正常的操作吗？
但是这个操作其实非常糟糕，它会使组织内部变得矛盾重重。
因为有了KPI和提成，大家就有了私心。
大家就会觉得，我的指标又不是这个，我为什么要配合你呢？就算是举手之劳我能帮到你，但是这跟我的KPI没关系，那是你的事。
这就使组织内部的协作变得非常困难。
同时，这种KPI和提成制度，会明显压抑员工的创造力。
也许他发挥自己的创造力，本来能创造10倍的增长。但是KPI设定是20%的增长，他就被KPI限制住了。
只盯着KPI，员工的目光会变得非常短浅。他做什么事情都会去考虑，这件事能不能让我完成KPI？万一完不成怎么办？那还是别做了吧。
他做事情就会变得束手束脚，被KPI限制死了。
所以我们宁愿给员工固定的高工资，也不愿意给他高奖金。
我给你一个比较高的工资，让你忘掉钱的存在，你好好干就完了。
不要成天想着怎么多完成一点点业绩，多赚一点点钱。
你应该考虑的是更大的事儿。
没有了后顾之忧，员工才能够发挥最大的创造性。
而且，你一旦给员工一个高的固定工资，其实反而能激发他的善意。
你得相信人性的善，人不是靠激励做事的，千万别想着人一定是你得给我激励我才能够做事，人自己其实就有成长的动力。
他觉得安全了，不用为钱发愁了，他反而会去做一些真正有价值的事情。
德鲁克说，管理就是最大限度地激发他人的善意，我们要把员工内心的善意激发出来，而不是把他的恶意激发出来。
我举个例子。
他在别的公司一个月拿3万固定工资+浮动的提成，而我给他一个月5万的固定工资，他会选什么？
他肯定选我。
如果他拿3万固定工资+浮动的提成，他每天都会想着我怎么才能拿到更多钱，他会不断去寻求拿到更多钱的方法，而忘记更远大的目标，这反而会激发他的恶意。
而我给他固定的5万，就给了他安全感。让他不用考虑那么多犄角旮旯的事，比如今天怎么完成10%拿500块，明天完成20%拿1000块，不需要考虑这些。
你给他20%的奖励，你激发的就是贪婪、恐惧和自私。
而你要激发的是责任、成长和荣誉。
这时候他才会全副身心扑在创造价值上。这样就不存在说，这个业务是我的还是你的。
这个业务就是公司的，我们要考虑的是，怎么做才能让公司的这个事做得更漂亮。
脑子里天天想着钱的人，是干不出漂亮事儿的。
最后的话
如果说这个世界上的管理，有儒家和法家之分。
儒家用道德（文化）管理公司，法家用规则（KPI）管理公司。
那么这三家公司，就是典型的儒家式管理公司。
他们没有法家的KPI，因此没有奖金，更没有常规意义上的考核。
他们依靠文化，依靠选拔最优秀的人，依靠给足员工自由和安全感，来激发员工最大的创造力。
他们不管理员工，他们只是提供平台，让员工自我驱动。
当然，这些公司这样管理，有其特殊性。
他们招到的，都是自驱力极强的顶尖人才。
但也许就是因为这么管理，他们才能招到这些顶尖人才。
这就是儒家式管理。
你呢？
你是选择儒家式管理，还是法家？
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