几年前初做年级长的时候，老师们日常见到我都是这样的：“倩茹，我们班要做班级文化了，可是没有卡纸怎么办？”“倩茹，咱们还要不要开家长会？怎么开？如何开呢？”
小到一张纸，大到年级的决策方案，所有的事情老师们都会找到我，我非常的累，而且还给我起了一个很形象的称呼——居委会大妈。年级组就像一列动力不足的火车，我怎么拉都拉不动，但是几年后，现在的我每天都很惬意。短短几年的时间，我们年级是如何从一列拉不动的“火车”，转变成动力十足的“动车组”？
“包产到户”——把事情交给老师
把手中的事情交给老师，实施“包产到户”。年级要做的第一件事，就是基于学生和老师的发展两个板块，来讨论老师可以做些什么，并且梳理出可做的事情，以及谁做？
理想状态是老师们主动认领，虽然我主动出击，但是几率很渺茫，也不能随随便便拉个人就去做。所以我先了解年级老师们的兴奋点，然后去分析每一位老师的特点。再将每个人适合做什么，擅长做什么，喜欢做什么，都梳理在纸上，再对应这些老师去私聊。
在聊的过程当中，先了解他们的真实想法，再根据个人的优点去鼓励他们尝试认领年级工作，在这个过程当中，大多数老师听取了我的建议，认领了适合自己的工作。也有一部分老师没有听取，坚持选择了自己的想法。
比如一位非常优秀的语文老师王凯峰，我们都认为他可以做好年级的阅读工作，但是他却恰恰认领了比较有挑战性的年级“半月谈”。什么是“半月谈”？学校每个月老师们都会写两篇关于教育教学的原创故事，我们称之为“半月谈”。
王老师既然认领了这个工作，我们就尊重他的选择。但其实王老师并不是很清楚“半月谈”工作应该如何开展，于是他找到我，希望我能帮忙解决。知晓他的来意之后，我说，你可以带着你的问题和想法去找科研处，科研处所提供的信息更直接、更全面。果然，王老师的问题很快得到解决。
当老师们一开始工作就下意识来找我们解决问题的时候，我们要适时的说不，鼓励老师们自己去想办法与各个部门构建链接，这样才能更好地推动年级工作的开展。
“半月谈”的工作核心内容就是提高年级老师的写作质量，所以王老师是这样做的：每个月老师们提交了文章，为了促进交流与分享，他就让年级组的老师去点评不同的文章，点评完他再收上来一篇一篇地看，针对问题再找老师们去沟通，这个过程做得非常扎实，但是效果不是特别明显，甚至还起了反作用。
老师们开始越来越烦他，为啥他老是催，催写催评催收，这些我都看在眼里。我也很焦虑很担心，但是并没有干预他。因为我们允许老师们按照自己的想法开展工作的，哪怕走弯路。
直到王老师很苦恼的对我说：“我付出这么多，这么累，别的年级的‘半月谈’一篇篇的发表，我们年级一篇都没有，我实在不知道怎么办了。”听了他的诉说，我意识到他真的是没招了。
既然是大家的问题，不如就组织所有人一起来讨论。经过和王老师商讨，我们最终用AB对照的方式，让我们年级的老师来看一看什么样的文章才是好文章，并且共同探讨提升好文章质量的方法。
此后，老师们的文章质量果然有了明显的提升。我们年级的文章一篇篇的开始发表，王老师也从年级最不受欢迎的人开始慢慢小有成就。这时我该做的就是不断地鼓励、表扬、肯定他为年轻组织做的贡献，让王老师从内心真正的觉得我们中层很重要。
“计划留白”——明晰标准与目标
曾经也有其他老师认领的项目组，做着做着就停滞或者消失了。因为是第一年开展工作，所以除了日常工作以外，其他项目都允许落后，但是为了更好的促进年级工作的开展，必须找到停滞和消失背后的根本原因。
通过了解发现，老师们根本不清楚到底要怎么开展工作，也不明晰做这件事的标准和目标是什么。基于这样的原因，我们就开始了“计划留白”。
学期初，依然是和老师们一起坐下来梳理年级可以开展的工作项目，老师们来认领，但整个年级的项目计划要做到全部留白，必须为老师们提供一个这样的工具——计划五要素。
让老师们围绕这五要素去讨论自己的项目组到底要做什么，要达到的目标和标准是什么？通过什么路径来达成，怎么评价？以及最后的时间节点等等。
在这个过程当中，最难的是“标准”的制定，既然有这方面的要求，标准必须指向可操作的行为，这样计划才能落地。而且在这个过程当中，还有一个核心的环节，标准要紧扣目标来制定，评价要依据标准来评价。
最后在评价中发现的问题，还要回过头再反思目标设置的是否合适，让这三者形成核心闭环。只有这样，才能让工作的目标和标准获得不断地提升。
老师们开始在项目组花大量的时间互相讨论。结束以后，还要在年级组里面展开讨论，这样充分的讨论其实就是在增强老师们的执行力，通过集体讨论和交流，让年级的每一位老师都清晰要做什么？要达到什么样的标准？
老师们开始把年级的事情慢慢变成自己的事情，也开始走向前台做自己喜欢做的事，遇到问题，特别是需要决策的时候，通自己想办法解决，也不再来找中层。
“走动管理”——随机挑战共成长
彼时，作为年级长的我这个时候就开始逐渐退位，干起了跑腿打杂的事情。有时，老师们聊天甚至聊一些项目组的工作我竟然都不知道。年级的公共管理似乎失控了，但我很开心，这对我来说是巨大的挑战。我决定走到老师们的工作中去，和他们共同成长。于是，“走动管理”应运而生。
在走动中，我发现了一张这样的听课表，它不是一张普通的听课表，它是带有标准和观课点的听课表，通过了解这张听课表的故事，我才知道它来之不易。
年级课堂项目组为了研究，就组织老师们进行听评课活动。听评课最初普遍使用听课本，老师想到什么就记录什么，但是在评课的时候，发现老师们的状态是散的，不聚焦。
课堂项目组决定开会研讨，每一节课只针对一个点来进行评课议课，所以就有了第二代基于点的观课听课表。这张表使用以后，老师们的关注点确实从散慢慢聚焦了。
但是，评课还会出现新的问题——老师的评课不具体。针对这个问题，项目组又开始大量的尝试研究，经过一段时间以后才出现了新一代基于观课点和标准的听课表。
当我发现了这张表，觉得他们的研究是有价值的，我就有义务把它推广出去，于是经过年级和课堂项目组的商讨，最终决定借助教校科研处的力量，承办一场全校性的观摩课大会，让全校所有的老师来我们年级拿着这张听课表来听课。
一张小小的听课表，构建起了年级与年级之间的横向连接。大会之后，其他年级的老师都觉得这张听课表非常有价值，纷纷带回到了自己的年级，在班级里面作为模板开始使用。
很快听课表就被推广开来，甚至影响到了全校的课堂研究。我们年级的课堂项目组老师们也觉得这项研究被全校老师认可，是很值得骄傲的一件事。
当然，听课表的故事是我在走动管理过程当中一件值得称赞的事，同时我也会发现很多有风险的事情。有一天和郭老师在聊天的时候，他就告诉我，他要把他们班的家委会换掉。
一听到他们班的家委会，我就想到去年在交学费的时候，他们班的家委会给班级管理带来了非常大的麻烦。我就问他，你想怎么换？他说，我已经物色好人选了，并且马上召开新一届家委会的会议，随后就在班级群里面公布。
我意识到这里面隐藏了一个巨大的风险，事情会变得更加严峻。但是我也不能直接告诉老师你这样做不合适。所以我建议，换家委会其实是一件很好的事情，一到六年级还是要让更多的家长参与到班级管理中来，但是这事也不能急，看看咱年级还有没有其他老师有这样的需求，大家一起来研究。
郭老师一听有人要和他共同研究这事儿，立刻就去年级里面开始调查，还真有几位老师也有同样的需求，最后联合成立了家校家委会临时研究项目组，围绕着什么样的家长适合加入家委会，各班适合设置哪些家委会的职务和对应的职责，包括家委会换届的流程等等进行讨论。
最后共同梳理出了家委会带有各项标准的职位及职责，以及家委会换届的流程。通过共同研究的方式，成功地规避了在家委会换届过程当中可能遇到的风险，各班的家委会工作平稳过渡。
“评价导航”——认清方向的标准
在走动管理的过程当中，发现榜样要及时的点赞推广，让老师们获得同伴的认可；同样也要善于发现问题，并且共同研究解决问题，让老师们感受到团队的安全感。我又不禁思考，如何让老师们达到有“我”无“我”均可的状态以及清晰的方向呢？
评价导航，这是一个重要的核心问题。评价是一把双刃剑，用的好了会成为老师们的动力，用的不好也会伤害老师们的切身利益。评价的终极目标是什么？
回想我们曾经做过的工作：做课程是为了学生丰富体验，做课堂是为了学生学会学习，做生活的一系列活动是为了学生的健康……他们都指向了一个共同的目标，就是学生。
学校的终极目标就是服务学生，因为要服务学生，所以所有项目的评价也要指向学生，因此就要构建基于学生的标准。就以前面所提及的听课表来为例，听课表是对课堂的评价，课堂要达到什么样的标准，每个年级每个班都有不同的想法。
以三年级班为例，班级课堂就要做小组讨论，小组讨论的初级阶段需要角色分工，所以对小组内的每一个组员都设置了标准。比如说小组长，他要在这节课里面做到：
老师提出问题后，能重复老师的问题，确保组员都清晰老师的问题后再开始讨论，他还要组织组员有序的发言，并且能够在组员发言后全面的概括归纳出小组交流讨论的答案，最后他还要带领组员进行展示前的彩排，这样一份标准，不仅具体，而且全面指向了学生的学和做。
老师在进入班级小组听课的时候，就基于这份标准，去观察学生的行为是否达标，从而评价课堂。
为了让评价更好地发挥导航作用，还需让评价标准前置，学期初我们就将各个项目的评价制定成分级标准。老师们就对照着标准不断调整自己的路径。学期末的时候，再对每一项工作都进行评优评先，而且学校给每个年级下拨了资金，年级要评价什么项目金额如何分配，都是自主。
因此到期末的时候，老师们就根据自己工作的等级，自主申报奖项。包括那些一开始没有纳入到年级计划项目中来，而是中途自发组织形成的项目组，将这项工作的标准填入补充项目当中，同样能申报奖项。每一位老师的工作都得到了肯定，评价导航让每一位老师的工作都真实的发生在了学生身上，也让老师们清晰了自己的努力方向。
“构建链接”——实现自我价值
当年级的自发组织开始不断地涌现，家校合作项目组也顺势而为。CiCi老师有一对龙凤胎，她为了养育好自己的孩子，阅读了大量的育儿书籍，积累了很多经验，她想把这些经验分享给年级的其他老师，在分享的过程当中，有老师对这个研究也很感兴趣，想跟她一起做研究，于是她们就自发成立了这样一支草根项目组。
像这样自发型的团队，年级组要做的是构建链接，搭建平台，让这些老师实现自我的价值。
第一，构建家校的链接。利用年级每个月的家长开放日，让研究团队的老师们开展家长课堂讲座，与此同时，若发现了在家庭教育当中有其他更好方法的家长，项目组也会将这些家长吸纳到组织当中，最终成立了“家校讲师团”。
随着“讲师团”在年级的家长课堂讲座中越来越精彩，团队从一个年级覆盖了整个学校，老师们的信心也在不断增加。那么，如何让老师逐渐从校内走向校外呢？于是我们又开始了第二项工作，构建与社区的链接，让“家校讲师团”走进社区，服务更多的家长。
团队要想走得更快、更远，必须更专业。为老师们构建专业书籍的链接是不可或缺的。学校每一年都会下拨专门的经费购买大量的专业书籍，老师也可以自主申报需要的书籍。
通过读书实践服务，“讲师团”变得更加专业，不仅服务学生家长，而且服务社会，老师们成为了我们家长口中的家庭教育专家，最终我们老师也实现了自我的价值。
这就是我们年级组的故事，从“包产到户”到“构建链接”，我们都是在充分尊重老师的前提下，在工作当中获得他人的认可。通过搭建不同的平台，让老师们实现自我认同，最终让每一位老师都能成为领头鸿雁，用“雁阵”的精神来推动动车组式的年级管理，最终实现了年级组的自我驱动。
作者| 王倩茹，郑州市郑中国际学校
来源| 本文据作者在第七届中国教育创新年会·中层领导力峰会上的演讲整理
责编| 沧月
排版| Maggie